Em 2008, eu desenvolvia produtos publicitários na Google. Pela primeira vez em minha curta carreira, participava de muitas reuniões, portanto, o trabalho passou a exigir muito mais poder de convencimento, persuasão e coordenação devido a minha área de atuação. Um dia, meu chefe falou de um grupo do Fórum de Suporte que precisava de um designer e pensou que o projeto seria uma boa experiência para mim, já que o produto tinha relação direta com o consumidor. A iniciativa em si não tinha grande destaque a não ser por uma característica: meu trabalho deveria ser aprovado por Marissa Mayer.
Tratava-se da vice-presidente responsável pessoalmente pela análise e aprovação de qualquer mudança feita no Google.com. Era uma tomadora de decisões inteligente, entusiasmada, enérgica e, de certo modo, temida. Criticava, direcionava e (com sorte) aprovava propostas de vários grupos. Durante nossas reuniões, muitas vezes eu imaginava uma pirâmide de cabeça para baixo, em que o tempo de muitos dependia das decisões de uma. Éramos gestores de produto, designers e líderes. Cada um de nós encaminhava as decisões de Marissa para o restante do grupo, fazia um planejamento e começava a trabalhar. A outra camada da pirâmide compunha-se dos membros das equipes, cujo cronograma também dependia das escolhas dela.
Todos os dias, decidimos como utilizar o tempo. Nossas decisões, em sua maioria, têm pouca relevância, mas vão-se acumulando de forma gradual e acabam se tornando grandes resoluções sobre a vida que levamos — inclusive no trabalho. Quando são descuidados com suas decisões, os gestores criam grandes problemas para as equipes. Por outro lado, ao serem ponderados e atenciosos, podem gerar oportunidades e dar o tempo necessário para que a equipe realize trabalhos importantes.
Listei abaixo algumas dicas para ajudar líderes de todos os tipos a serem cuidadosos com suas escolhas. Para isso, baseei-me, em grande medida, nos anos em que atuei como consultor de produto, marketing e liderança para fundadores de startups na Google Ventures, bem como em meu trabalho subsequente com o estudo e a aplicação de técnicas de gerenciamento pessoal de tempo para o livro Make Time [Arranje tempo, em tradução livre]. Estão divididas em três categorias: o ambiente que se cria, as expectativas que se tem e os exemplos dados por meio de escolhas e ações.
Ambiente
1. Trate novas ferramentas como dívidas. Antes de adotar um novo produto, processo ou plataforma na empresa, pergunte a si mesmo se isso vale a pena. Sempre haverá novos procedimentos e tecnologias a serem implantados — um aplicativo destinado a melhorar a comunicação ou um serviço que promete uma colaboração mais inteligente. Porém, nem sempre se cumprem essas promessas e, quando se está ávido demais para testar novidades, é possível que a equipe seja afetada de maneira mais negativa do que positiva. As pessoas podem se atrapalhar ao incorporar uma nova ferramenta a seu fluxo de trabalho, ou se dispersar tentando aprender um novo processo. Claro que tudo isso pode ser útil na hora certa e com uma estratégia sólida, mas também há um preço a pagar.
2. Estabeleça o cronograma em equipe. Estabelecer períodos específicos no calendário é uma maneira simples e justificável de abrir tempo para trabalhos importantes. É possível, ainda, melhorar essa tática ao coordená-la com o grupo. Quando todos na equipe ou departamento têm os mesmos horários reservados para “não agendar nada”, fica muito mais fácil focar no trabalho.
3. Torne produtivo o ambiente de trabalho. Ironicamente, a maioria dos escritórios não contribui muito com a produtividade, em grande medida devido às plantas de piso aberto. Pode estar fora de cogitação alterar a localização das paredes, mas é possível mudar o comportamento usual da equipe estabelecendo regras de biblioteca. Jason Fried, cofundador e presidente da 37signals, além de coautor do livro Rework [Retrabalho, em tradução livre], tem uma sugestão brilhante: trocar uma atitude estabelecida (poder falar com todo mundo toda hora) por outra que todos já conhecem (agir como se estivesse na biblioteca).
4. Prefira as pequenas escalas. As grandes escalas têm maior sobrecarga do que as pequenas, assim como os projetos complexos envolvem mais incertezas do que os simples. Os cronogramas extensos incentivam trabalhos desnecessários. Isso pode parecer óbvio, mas, em minha experiência, vi que a maior parte dos líderes faz cronogramas maiores do que o necessário. Mantenha as equipes, projetos e cronogramas o menor possível.
Expectativas
5. Recompense os comportamentos corretos. O ambiente de trabalho do século 21 proporciona prêmios aos longos expedientes e às respostas rápidas: elogios, promoções e medalhas de honra. Se quer que sua equipe tenha um desempenho melhor e mais proveitoso, analise quais comportamentos recompensa, mesmo que seja de maneira pequena e inconsciente. Em vez de agradecer alguém que responda prontamente a um e‑mail depois do trabalho, incentive‑o a elaborar o texto com mais atenção enquanto ainda estiver no escritório. Premiar aqueles que usam o tempo de forma produtiva estimulará a prática desse comportamento na equipe, além de ajudar a refutar a ideia de que os melhores trabalham demais.
6. Tenha um contrato de comunicação. No trabalho, temos diversas formas de comunicação, como e‑mails, chats, reuniões e ligações. Qual é a mais apropriada em cada momento? É possível ajudar o grupo a decidir fazendo uma discussão aberta sobre as preferências de cada um e dando orientações que funcionem para a maioria. Considere prontidão, apreciação, interrupção e sincronicidade. O resultado não precisa ser um contrato propriamente dito, mas deve criar um consenso sobre a maneira e o momento da comunicação.
7. Não peça “as últimas informações”. Nada causa mais ansiedade do que um e‑mail do chefe no fim do dia, dizendo: Olá, pode me informar sobre o andamento do Projeto Alpha?” Esse tipo de mensagem parece urgente — ainda que não seja — e o funcionário provavelmente vai levar bastante tempo para respondê-la, pois pode ser necessário fazer análises ou pedir informações aos colaboradores. Para manter o controle da iniciativa, vale mais a pena pedir resumos, que devem ser elaborados ao final ou após uma etapa importante do projeto, descrevendo os resultados, as lições aprendidas e os próximos passos. A diferença é semântica, porém, significativa. Com uma definição clara de prazos, a equipe saberá quando o resumo deve ser entregue e planejar as atualizações de dados.
8. Esteja atento ao que diz, pois todos estão escutando. Quando os líderes fazem comentários ou sugestões de maneira leviana, podem alterar o fluxo de trabalho da equipe sem querer. Como funcionário, vi isso acontecer muitas vezes, mas meus exemplos favoritos são de Fried e David Heinemeier Hansson, em seu livro sobre produtividade, It Doesn’t Have to Be Crazy at Work: “O líder precisa ter muito controle para não ficar jogando ideias no ar. São todas como pedras que causam ondulações quando atingem a superfície da água. Jogue muitas pedras na fonte e o resultado final será a lama.”. Os líderes precisam perceber o peso que suas palavras carregam, além de se policiar para falar de forma bem pensada.
9. Não espere consenso. Buscar a unanimidade em torno de determinada decisão antes de avançar à etapa seguinte pode ocasionar um desperdício de tempo caso não se trate de uma ideia realista. Na verdade, um pouco de conflito quase sempre inspira aprendizado e inovação, principalmente em grupos diversificados e dedicados. A chave, portanto, é ouvir a opinião de todos, considerar suas opções e depois tomar a decisão com base naquilo que creia serem as melhores informações disponíveis. Seja transparente com o grupo sobre os motivos da resolução — os pontos levados em conta e os motivos para isso — e reserve alguns minutos para responder às perguntas. Os funcionários devem sair da reunião com uma clara compreensão da escolha feita e suas repercussões no trabalho. Assim, não perderão tempo nas etapas seguintes do projeto.
Exemplos
10. Desative a “bolinha verde”. As decisões sobre a utilização do próprio tempo é um exemplo para os funcionários. É bom que saibam que o líder está disponível quando precisarem dele, mas se o seu padrão for estar disponível e responder o tempo todo, é possível que se torne o deles também. Projetar esse tipo de presença (seja pessoalmente, seja na forma de uma “bolinha verde”), envia a mensagem de que não há problemas em interrompê-lo, ou pior, que a empresa valoriza mais a aparência de disponibilidade do que tempo e foco para fazer um ótimo trabalho. A solução é estabelecer limites. Seja honesto nesse sentido: quando precisa focar e quando está livre. Uma boa opção é criar “horários comerciais” — períodos em que todos podem aparecer ou agendar um horário com você —, além de check-ins regulares com relatórios diretos. Esses encontros permitirão atenção integral ao funcionário sempre que possível.
11. Pondere em vez de reagir. Quando estiver à frente de novas iniciativas, reserve algum tempo para escrever suas ideias com atenção e refletir sobre elas. Tente não “pensar alto” nas reuniões. Mesmo que esteja fazendo um brainstorming com outros funcionários, evite tomar decisões no ato. Dê a si mesmo o espaço mental de que necessita para sentir-se confiante com relação ao melhor caminho. Isso economizará tempo mais a frente e contribuirá para que a equipe evite bloqueios ou mudanças de última hora. Pergunte-se: como é ´possível melhorar esse produto, serviço ou empresa agora mesmo? Quais são os primeiros passos?
12. Descanse de verdade. Saia cedo do escritório, faça uma viagem de fim de semana, tire férias longas e, quando fizer isso, diga a sua equipe que estará fora e offline. Delegue decisões a outras pessoas durante esse período ou adie-as até sua volta. Esse descanso pode torná-lo um líder melhor e uma pessoa mais feliz, além de estabelecer a ideia de que as pessoas precisam de uma folga e a merecem.
Se alguma vez já desejou que sua equipe trabalhasse com mais eficiência, mais satisfação ou menos estresse, saiba que isso está em suas mãos, bastando que repense suas decisões sobre o tempo. Os novos comportamentos acabam se tornando hábitos. O que parece louco e novo agora, parecerá normal e inevitável em dois anos. Considere essas ideias experiências a serem conduzidas e comece a testá-las amanhã mesmo.
John Zeratsky é autor dos best-sellers Sprint: How to Solve Big Problems and Test New Ideas in Just Five Days e Make Time: How to Focus on What Matters Every Day.
