“Não sei exatamente o que fazer agora”, afirma Simon, CEO de mídia, que foi presidente executivo por 15 anos e CFO antes dos 30. Ele havia revertido situações de empresas privadas e de capital aberto, quadruplicado lucros e quintuplicado receitas. No entanto, com a venda da empresa em que trabalhava, Simon pensou em se aposentar. Como muitos CEOs, não teve tempo de planejar a aposentadoria — toda a sua atenção estava voltada para o comando da empresa.
A cada ano, mais de uma centena de CEOs se aposenta do S&P 1000. Mesmo nos processos mais bem-sucedidos de sucessão de CEO, há quase sempre uma peça faltando: a preparação do atual CEO para a próxima fase de sua carreira. “Minha atenção estava tão voltada para o trabalho de CEO que não gastava tempo pensando no que faria a seguir”, afirma Scott Davis, ex-CEO da UPS.
Bill Weldon, ex-CEO da Johnson & Johnson, repete o que a maioria dos CEOs nos diz, “Não pensei muito sobre o que viria depois enquanto ainda era CEO. Como resultado: saí da estrada a 200 quilômetros por hora e rapidamente cheguei a zero. A aposentadoria era um buraco negro”.
Em média, os CEOs deixam o cargo aos 62 anos, ainda jovens pelos padrões atuais. Poucos precisam trabalhar para se sustentar. Mas quase todos querem trabalhar, e assim o fazem. Estudamos a carreira pós-CEOs de 50 presidentes executivos na Fortune 500 e entrevistamos 13 deles. Nenhum se aposentou por completo.
Enquanto apenas alguns assumem outro emprego como CEO, quase todos os ex-CEOs contribuem para a economia americana e o bem-estar social. Mais de 25% de antigos CEOs da Fortune 500 tornaram-se investidores em participações privadas. Mais da metade assumiu posições de liderança em organizações sem fins lucrativos sendo quase todas filantrópicas. Dois terços são membros de conselhos públicos. Muitos lecionam, e alguns até escrevem livros.
Depois de se aposentarem, os CEOs precisam lidar com a perda de poder, prestígio e de uma enorme responsabilidade. Afirma Ron Sugar, ex-CEO da Northrop Grumman: “Nos primeiros dias, parece até que você caiu no poço do elevador”.
Esse processo pode ser ainda mais difícil para as CEOs. Anne Mulcahy, ex-CEO da Xerox, alerta: “há um lugar especial no inferno para mulheres CEOs. Quando atingimos a idade de aposentadoria, nossos filhos também já saíram de casa. Trata-se de uma dupla aposentadoria”.
Mulcahy ainda adverte: “o que funciona para nós como CEOs nos atrapalha quando nos aposentamos. É o caso de estar no comando ou o alto nível de energia”. Ela demorou um pouco para se adaptar à nova situação, para “encher o tempo” relata ela. Mas logo encontrou, como diretora-chefe da Johnson & Johnson, presidente do Save the Children e palestrante convidada em Harvard, o trabalho que lhe conferiu propósito e paixão. “Para mim, não era uma questão de dinheiro ou visibilidade, mas de impacto e utilidade.”
Qualquer sensação imediata de perda é breve. Quase todos os CEOs entrevistados relataram grande satisfação em sua vida no trabalho depois de terem sido CEOs. Embora profundamente satisfeitos por suas conquistas no trabalho, sentiam-se aliviados por estarem livres do calendário corporativo.
Os CEOs descobrem ser muito valorizados depois da aposentadoria. “Foi quase uma surpresa para mim ver o quanto tenho para contribuir”, afirma Dick Parsons, ex-presidente do Citigroup e ex-presidente e CEO da Time Warner. “Mas você logo se dá conta: ‘Já vi esse filme antes, posso ajudar’”.
“Foi surpreendente a rapidez com que as portas se abriram à minha frente”, concorda Doug Hodge, ex-CEO da PIMCO. “Semanas após ter me aposentado, tive oportunidades de integrar um conselho importante e convites interessantes de empresas capitalistas para atuar ativamente em corporações FinTech. Eu me reinventei.”
Sendo assim, como os CEOs se levantam e encontram realização em sua segunda fase? A maioria daqueles com os quais conversamos, assim como Simon, não tinha tempo para planejar a aposentadoria enquanto dirigia uma empresa. Em nossa pesquisa, identificamos alguns conselhos para orientar CEOs aposentados no planejamento do “Segundo Ato”:
Planeje sua saída.
Ken Chenault, ex-CEO da American Express, aconselha CEOs a planejarem sua saída enquanto ainda estão ocupando o cargo por meio da “identificação de categorias de coisas que lhes são importantes” mas não necessariamente as “oportunidades específicas”. Os CEOs que não fazem planos correm o risco de “cair no abismo”, alerta Chenault. “Pense bem a fim de planejar o que lhe é importante. Não o ignore. É importantíssimo refletir sobre o assunto.” Chenault recomenda pensar bem nas prioridades familiares, filantrópicas e empresariais. Por exemplo, ele sabia que, em seu trabalho, queria se concentrar nos meios digital e tecnológico. “Dessa maneira”. diz Chenault, “estava pronto para quando surgissem oportunidades, pois havia pensado nelas.” No início de sua nova etapa, Ken não sabia exatamente o que faria, mas sabia o que era importante para ele, e isso lhe permitiu agir rápida e decididamente.
Não tenha pressa.
O erro mais comum de um CEO é se apressar para preencher o vazio e aceitar propostas muito rapidamente. Como afirma Ron Sugar: “Nos primeiros seis meses, diga ‘não’ a tudo o que lhe é oferecido. Geralmente, não devemos aceitar as primeiras ofertas que recebemos”. Os CEOs costumavam nos dizer que o único erro cometido foi terem agido com demasiada rapidez, o que depois exigiu que se desobrigassem de compromissos. Por exemplo, um CEO aceitou integrar um conselho para, logo após, desistir em favor de uma oportunidade em outro conselho melhor e maior. Sábio seria ter agido devagar. Diga “não” com frequência e “sim” com comedimento.
Prepare-se para lidar consigo mesmo.
A aposentadoria pode até colocar o mais confiante presidente executivo na posição desconhecida de dúvida e autoquestionamento . “Isso o prepara para lidar consigo mesmo,” afirma um CEO. “Você precisa saber quem você é quando não é mais CEO”, diz Mulcahy. E acrescenta: “Isso significa refletir sobre os aspectos de sua personalidade e temperamento e, às vezes, alterar certos traços típicos de CEO”. Parsons disse à esposa que poderia escrever e lecionar, e ela lhe perguntou: “E o que você fará semana que vem?” Ele demorou algum tempo para descobrir sua paixão. Perguntou a si mesmo: o que queria fazer quando criança? Sempre quis ter um clube de jazz e,então, abriu um. Também comprou um vinhedo, ponderando: “Na pior das hipóteses, posso beber os resultados!” E está adorando: “Lá, estou junto ao solo, é um produto, há terra sob as minhas unhas, é algo palpável”. Isso é profundamente pessoal. Pergunte a si mesmo: “Quais são as coisas de que você gosta?” aconselha Bill Weldon, ex-CEO da Johnson & Johnson.
Associe-se a seu cônjuge.
Se um CEO tiver sua cara-metade, é importantíssimo “alinhar expectativas” – para aplicar um termo de negócios ao ambiente familiar. Caso seu cônjuge tenha esperado pacientemente e agora queira viajar, e você deseje voltar a trabalhar, esta é a hora de elaborar um plano compartilhado aprovado por sua família ou, ao menos, entendido por ela. Todos os CEOs que entrevistamos planejavam passar mais tempo com a família, e o fizeram. Ken Chenault e sua esposa planejaram o tempo que gastariam juntos em atividades importantes para eles.
Assuma o papel de mentor.
Há um sentimento de perda que os CEOs consideram difícil superar. Não é o plano nem o poder. São as pessoas. Quando lhe perguntaram do que sentia falta no trabalho, Scott Davis respondeu o que muito repetiram: “Das pessoas. Fiz muitos amigos durante os anos, e hoje em dia não os vejo tanto assim”. Ex-CEOs que adotam oportunidades de mentoria encontram um ótimo modo de preencher o vazio e encontrar realização em transmitir seu conhecimento a um aluno ávido por aprender. Como Bill Weldon nos disse: “Passamos por situações que outras pessoas não vivenciaram. Podemos aproveitar essas experiências e ajudá-las “. Pat Woertz, ex-CEO da ADM, que pertence à diretoria da P&G e da 3M, está no conselho do Hospital Northwestern e aconselha uma aceleradora de start-ups em Chicago e ainda é mentora de mulheres declara: “digo ‘sim’ a mais pessoas hoje em dia”.
Planeje sua distribuição de tempo.
Anote as horas/dia e dias/ano em que queira trabalhar. Como Ron Sugar nos lembra, reserve tempo “para capacidade de resposta”, já que um portfólio de atividades interessantes pode, às vezes, levar a necessidades de tempo imprevisíveis. Divida seu tempo entre lucrativo e não lucrativo. Determine as atividades em que quer ganhar dinheiro e aquelas em que deseja dá-lo. Finalmente, anote quanto tempo quer passar com a família ou em passatempos. Jeff Kindler, ex-CEO da Pfizer, observa: “A vantagem está em sua capacidade de tentar fazer o que nunca havia tentado antes”, e pergunta: “O que você nunca descobriu na sua vida profissional?”
Retribua.
Bill Weldon afirma da melhor maneira possível: “O lado filantrópico da aposentadoria proporciona retorno e recompensa psicológica muito melhores do que qualquer dinheiro recebido no trabalho com fins lucrativos”. Essa é a hora de construir um alicerce e começar a distribuir sua riqueza. Todos os CEOs entrevistados retribuíram. Por exemplo, Ken Chenault preside o conselho do Museu de História Afro-Americana no museu Smithsonian e é membro da Harvard Corporation; Ron Sugar é administrador da University of Southern California, diretor da Associação Filarmônica de Los Angeles, membro do conselho de educação da Anderson School of Management, diretor do Conselho de Assuntos Mundiais de Los Angeles, e administrador de Boys and Girls Clubs of America; e Scott Davis é administrador da Fundação Annie E. Casey, e membro do Conselho de The Carter Center. Os 13 ex-CEOs entrevistados para este artigo fazem parte de ao menos 25 conselhos filantrópicos.
Com essa orientação, os CEOs podem dar um dos passos mais difíceis de sua carreira: abandonar o posto. Conselhos de diretores podem ajudá-los na transição e oferecer orientação e apoio prático. Os CEOs de alto desempenho que deram tudo pelo sucesso da empresa deveriam receber serviços cruciais, incluindo apoio a viagens, TI e assistência administrativa. As empresas Aetna, Verizon e Northrop Grumman até fornecem um escritório – e consideramos essa a melhor prática.
Em troca, fica mais fácil para os CEOs saírem.
Como Jeff Kindler nos disse: “As oportunidades são imensas. Se tivesse a oportunidade de entender como seria o mundo da aposentadoria antes de me aposentar, poderia ter me planejado em questão de meses, em vez de anos”.
Marc A. Feigen é CEO da Feigen Advisors, uma empresa líder de apoio a CEOs e atende mais de uma dezena de CEOs na Fortune 200 e FTSE 10.
Ron Williams é presidente e CEO da RW2 Enterprises e ex-presidente e CEO da Aetna Inc. Atende ao Conselho de Diretores da American Express, Boeing Company, Johnson & Johnson e é consultor de operações para Clayton, Dubilier and Rice, LLC.
Por MARC A. FEIGEN E RON WILLIAMS
