Andi Owen é CEO da Herman Miller, na sede da empresan não tem vidros, não tem sala especial, tudo está acessível a qualquer funcionário. Com exceção de duas bolsas e uma pilha de papéis, há poucos objetos pessoais. Talvez porque, neste caso, Andi chegou ao comando da empresa há apenas 2 meses.
Mas a questão a ser discutida vai além da aparente simplicidade de Andi. Desde 2013, a Herman Miller vem medindo quanto tempo cada funcionário gasta em sua mesa, utiliza as salas de reunião e se movimenta pelos espaços comuns. Com os dados recolhidos, a empresa reformulou a sua sede, que já era um escritório open office (plano aberto), estabelecendo um conceito chamado de “Living Office”.
Por trás dele, está a ideia de que nem todo mundo funciona em um plano privado — como também não são todos que gostam de trabalhar apenas em “mesões compartilhados”.
O Living Office estabelece 10 tipos de espaços para variadas demandas, propósitos e culturas empresariais. No escritório da Herman Miller, por exemplo, tem baia que é fixa, e 45% delas não têm dono. Há mesas de altura reclinável (para quem deseja trabalhar de pé), tem livraria e armário compartilhado, jardim no meio do escritório, “espaço do café sem copa”, laboratório de criação sem paredes e cubículos privados.
É possível avistar também muitas cadeiras Aeron que ganharam um novo design para serem autoajustáveis, e não mais servirem a uma única pessoa durante um dia todo. Pelos estudos, a empresa também percebeu que a maior parte das pessoas precisa realizar reuniões curtas e geralmente com até três pessoas. Por esta razão, a antiga sala de reunião — com mesão fixo para 40 pessoas — foi demolida e deu lugar a pequenas salas de vidro para uma, três ou dez pessoas se reunirem.
O time de liderança, que inclui Andi, divide uma grande baia, onde compartilha cafés e conversas do dia a dia. Há apenas uma sala de reunião para assuntos “secretos”, como aquisições, planejamento e estratégia. Essa sala só é utilizada, segundo Gerb Kingma, diretor de customer experience sales, uma vez a cada seis semanas.
“O formato proporcionou menos reuniões e mais conversas naturais. Porque é fato que quando algum líder tem um espaço privado, ele sempre está cheio de compromissos na sua agenda e menos livre para falar com as pessoas”, disse Kingma sobre a nova CEO. Da cor ao lauyout, cada canto tem um motivo de existir, baseado no que o big data diz. “A nossa visão é de um open office flexível, que tenha várias camadas, ‘alturas’ e formatos. E que também forneça espaços de privacidade e silêncio”, diz Kigma.
É esse conceito de escritório que a empresa, que criou a famosa baia e tem cadeiras icônicas (Aeron, Mirra, Cosmos), vende e quer vender a seus clientes. É assim também que quer atrair millennials (clientes e consumidores) para seu negócio de quase 100 anos. “Não precisamos de mais silos para conferências ou performance. As pessoas mais jovens querem colaborar mais”, diz Kigma. Afinal, uma Aeron por mais que seja uma Aeron, é uma cadeira. E a tendência é que as pessoas não fiquem mais sentadas oito horas no mesmo lugar hoje.
Para medir como os funcionários utilizam os espaços, a Herman Miller usa sensores nas cadeiras, pesquisas de campo com gestores e realiza workshops para entender qual é a cultura da empresa. O tempo total do levantamento dura em média três semanas. “A discussão sobre o ambiente de trabalho perpassa quais são as demandas da empresa, quais resultados ela quer que seus funcionários conquistem”, diz Paula Edwards, executiva da Herman Miller que lidera essa pesquisa.
Com os dados recolhidos, a equipe de designers da empresa entra em ação, sugerindo a montagem de um dos 10 tipos de espaço previstos no Living Office. O projeto não inclui necessariamente cadeira Herman Miller — a ideia aqui, segundo vários executivos, é vender “menos móveis” e mais “lifestyle” (leia-se: consultoria). Há times que o desenvolvem em empresas dos Estados Unidos e do México. A equipe da Herman Miller retorna às empresas cerca de três meses depois da implementação do Living Office.
Segundo Paula, é difícil mensurar a produtividade que aumentou em decorrência direto da mudança de layout, mas de forma geral, indicadores como aumento de satisfação de funcionários e colaboração aumentam.
As companhias que fizeram a reforma de forma “bem-sucedida”, de acordo com a executiva, planejaram o open space seguindo suas demandas diretas — e não apenas copiando modelos de outras. “Não adianta colocar tudo em plano aberto, espremendo todas as pessoas em mesões, pensando que elas vão colaborar mais. Mesmo porque, no final das contas, elas vão brigar para ver quem ocupa a mesa próxima à janela”.
