Como construir uma cultura centrada no cliente

As empre­sas ten­tam há 20 anos ado­tar uma cul­tura cen­tra­da no cliente. Con­tu­do, a CMO Coun­cil, asso­ci­ação de líderes de mar­ket­ing, rela­ta que ape­nas 14% delas dizem ter como mar­ca reg­istra­da o foco no cliente e que ape­nas 11% acred­i­tam que seus con­sum­i­dores con­cor­dari­am com tal afir­mação.

Por que tan­tas empre­sas pre­cisam de esforço para con­seguir ter a cen­tral­i­dade no cliente? Atual­mente, o vol­ume, a veloci­dade e a var­iedade de dados do con­sum­i­dor as sobre­car­regam. Algu­mas não pos­suem sis­temas e tec­nolo­gia para realizar seg­men­tação e avali­ação dos clientes. Para out­ras, fal­tam proces­sos e recur­sos opera­cionais para alcançá-los com comu­ni­cações e exper­iên­cias per­son­al­izadas.

Mas a bar­reira mais comum, e talvez a maior, para se obter o foco no cliente é a fal­ta de uma cul­tura orga­ni­za­cional volta­da a ele. Na maio­r­ia das empre­sas, a cul­tura con­tin­ua foca­da no pro­du­to ou ori­en­ta­da para ven­das, sendo a cen­tral­i­dade no cliente con­sid­er­a­da pri­or­i­dade ape­nas para cer­tas funções, como as de mar­ket­ing. Para imple­men­tar com suces­so uma estraté­gia de cen­tral­i­dade no cliente e um mod­e­lo opera­cional, a empre­sa deve ter uma cul­tura alin­ha­da aos clientes – e líderes que delib­er­ada­mente cul­tivem a men­tal­i­dade e os val­ores necessários em seus fun­cionários.

Para construir uma cultura centrada no cliente, os líderes devem colocar em prática seis ações:

Opera­cional­ize a empa­tia do cliente. A empa­tia é uma daque­las palavras da moda que soam muito bem, mas cujo sig­nifi­ca­do pouquís­si­mas empre­sas real­mente enten­dem, muito menos a prati­cam. Basi­ca­mente, tra­ta-se da capaci­dade de iden­ti­ficar as neces­si­dades emo­cionais do cliente, enten­der as razões por trás delas e rea­gir de maneira efi­caz e ade­qua­da. E é bem raro. De acor­do com a PwC, ape­nas 38% dos con­sum­i­dores dos EUA dizem que os fun­cionários com quem inter­agem com­preen­dem suas neces­si­dades.

Para incu­tir a empa­tia como um val­or uni­ver­sal, aque­le que infor­ma tudo que a empre­sa faz, os líderes devem faz­er mais do que falar da boca para fora. A Slack, empre­sa de soft­ware de comu­ni­cação empre­sar­i­al, opera­cional­iza a empa­tia. Os fun­cionários dedicam bas­tante tem­po lendo as men­sagens dos clientes e obser­van­do-os para ten­tar intuir o que querem e do que pre­cisam. Espe­cial­is­tas de atendi­men­to são incen­ti­va­dos a estu­dar os clientes aten­di­dos e cri­ar miniper­sonas para mel­hor com­preen­são de como a fer­ra­men­ta está sendo uti­liza­da. A empre­sa recru­ta pes­soas que têm a capaci­dade de expres­sar empa­tia por escrito, não per­mitin­do que recortem e colem respostas prontas. E, para par­ceiros que cri­am aplica­tivos na platafor­ma Slack, pro­move nove práti­cas recomen­dadas para exer­cí­cio da empa­tia, inclu­sive “delin­ear os casos de uti­liza­ção” e “faz­er um roteiro de cada inter­ação”.

Con­trate com ori­en­tação para o cliente. Des­de a primeira inter­ação com os pos­síveis empre­ga­dos, as empre­sas devem con­sid­er­ar os clientes e suas neces­si­dades como pri­or­i­dades. Na Hoot­suite, platafor­ma de geren­ci­a­men­to de mídia social, os exec­u­tivos de mar­ket­ing e recur­sos humanos tra­bal­ham jun­tos para isso.

Durante o proces­so sele­ti­vo, os gestores de con­tratação devem per­gun­tar a cada can­dida­to, inde­pen­den­te­mente da função, algo que pos­sa avaliar sua ori­en­tação ao cliente. Kirsty Traill, vice-pres­i­dente de ven­das, expli­ca que essa práti­ca não ape­nas avalia can­didatos e garante que cada novo fun­cionário este­ja alin­hado ao pen­sa­men­to de cen­tral­i­dade no cliente, mas tam­bém deixa claro a todos – de con­trata­dos a recru­ta­dores – a importân­cia da sat­is­fação do cliente para a empre­sa.

Democ­ra­tize as per­cepções do cliente. Para que cada fun­cionário adote uma men­tal­i­dade cen­tra­da no cliente, todos devem enten­der os con­sum­i­dores da empre­sa. A Adobe Sys­tems abriu o aces­so às per­cepções dos clientes a todos os fun­cionários. A empre­sa não restringe as infor­mações aos gru­pos de ven­das e mar­ket­ing, assim como não espera que out­ros depar­ta­men­tos se con­cen­trem uni­ca­mente em suas funções.

A empre­sa criou um novo depar­ta­men­to, um time inte­gra­do de exper­iên­cias de empre­ga­dos e clientes, para que pos­sam mel­hor com­preendê-los. Estações de escu­ta online e nos escritórios foram estru­tu­radas para pos­sam ouvir as chamadas dos clientes. E em todas as reuniões de fun­cionários, os líderes pas­sam infor­mações atu­al­izadas sobre a entre­ga da exper­iên­cia ao cliente.

Facilite a inter­ação dire­ta com os clientes. As empre­sas pre­cisam desen­volver for­mas de inter­ação dire­ta com os clientes, até mes­mo em funções da área admin­is­tra­ti­va. Afi­nal, todos têm algu­ma influên­cia na exper­iên­cia do cliente, mes­mo que indi­re­ta­mente. Por­tan­to, todos podem se ben­e­fi­ciar dessa inter­ação com os clientes para mel­hor com­preen­são e con­hec­i­men­to de suas con­quis­tas e desafios.

A Airbnb con­sid­era os anfitriões, pes­soas que alugam suas casas, como clientes, e facili­ta a inter­ação entre eles e os empre­ga­dos, exigin­do que se hos­pe­dem pelo Airbnb sem­pre que via­jam a negó­cios. A empre­sa tam­bém pede que os fun­cionários deix­em os anfitriões acom­pan­há-los durante as reuniões real­izadas nos escritórios da Airbnb. Além dis­so, os fun­cionários par­tic­i­pam de um even­to anu­al jun­to aos anfitriões para que dis­cu­tam apren­diza­gens do ano ante­ri­or e plane­jem o próx­i­mo.

A maio­r­ia dos mod­e­los de negó­cios das empre­sas provavel­mente não per­mite o con­ta­to dire­to entre fun­cionários e clientes organi­ca­mente como na Airbnb, mas os líderes ain­da podem facil­i­tar as inter­ações, per­mitin­do que os fun­cionários observem dis­cussões em grupo, con­tatos de ven­das e de atendi­men­to, vis­i­tas e acom­pan­hamen­tos ao cliente e a lab­o­ratórios de cocri­ação, além de par­tic­i­par de even­tos, como reuniões do con­sel­ho con­sul­ti­vo e con­fer­ên­cias do setor.

Vin­cule a cul­tura do fun­cionário aos resul­ta­dos do cliente. A citação “você não pode admin­is­trar o que não sou­ber medir” apli­ca-se tam­bém aos clientes. Os gestores serão moti­va­dos e capac­i­ta­dos para cul­ti­var uma cul­tura cen­tra­da no cliente, se sou­berem se e como isso afe­ta os resul­ta­dos, de modo que as orga­ni­za­ções devem garan­tir que esta­beleçam e acom­pan­hem o vín­cu­lo entre cul­tura e impacto no públi­co-alvo. De acor­do com Diane Gher­son, chefe de RH da IBM, o enga­ja­men­to dos fun­cionários gera dois terços das pon­tu­ações de exper­iên­cia do cliente de sua empre­sa. Isso pro­va o que Gher­son e sua equipe sabi­am intu­iti­va­mente: se os fun­cionários se sen­tem bem com a IBM, os clientes tam­bém.

A Temkin Group, uma empre­sa de con­sul­to­ria de exper­iên­cia do cliente, desen­volveu um mod­e­lo que esti­ma o impacto das mel­ho­rias na exper­iên­cia do cliente sobre a recei­ta em difer­entes setores. Em média, cal­cu­la Temkin, uma empre­sa de US$ 1 bil­hão pode gan­har US$ 775 mil­hões ao lon­go de três anos por meio de sim­ples mel­ho­rias, como reduzir o tem­po de espera ou facil­i­tar transações.

Asso­cie remu­ner­ação ao cliente. O pro­gra­ma de remu­ner­ação da empre­sa deve ser usa­do para reforçar a cul­tura cen­tra­da no cliente. Don­na Mor­ris, da Adobe, chama isso de “faz­er cada fun­cionário vestir a camisa”. Ela diz que é pre­ciso ter “um ele­men­to de risco” envolvi­do para que saibam que ati­tudes e com­por­ta­men­tos ori­en­ta­dos ao con­sum­i­dor são esper­a­dos.

Com esse intu­ito, a Adobe imple­men­tou um pro­gra­ma de remu­ner­ação que vin­cu­la todos os fun­cionários ao cliente. O plano de incen­ti­vo em din­heiro a cur­to pra­zo reflete o desem­pen­ho da recei­ta da empre­sa, bem como medi­das de suces­so, como retenção do cliente. O pro­gra­ma não só tor­na tangíveis as con­tribuições feitas ao cliente por cada fun­cionário, mas tam­bém alin­ha toda a orga­ni­za­ção, porque todos estão tra­bal­han­do em direção aos mes­mos obje­tivos.

Os líderes das empre­sas estão começan­do a recon­hecer que cul­tura e estraté­gia andam de mãos dadas. Somente quan­do essas estraté­gias forem apoiadas e pro­movi­das pela cul­tura, a visão cen­tra­da no cliente será con­cretiza­da.

Por Denise Lee Yohn — uma das prin­ci­pais autori­dades no posi­ciona­men­to de grandes mar­cas e con­strução de orga­ni­za­ções excep­cionais