Por que grandes funcionários deixam “grandes culturas”

“Temos uma grande cul­tura.” Todos nós já ouvi­mos isso. Todos nós já dis­se­mos isso. Mas o que isso real­mente sig­nifi­ca? Mesas de pingue-pongue, refeições e chope gra­tu­itos? Não. Yoga, aulas de cross­fit e cadeiras de mas­sagem? Pre­ciso dis­so, mas não. A promes­sa de faz­er parte de uma equipe mod­er­na, de cresci­men­to acel­er­a­do e incen­ti­va­da por ações? Quase, mas ain­da não.

A cul­tura é muitas vezes referi­da como “a maneira como as coisas são feitas por aqui”. Mas, para ser útil, pre­cisamos ser mais especí­fi­cos do que isso. Tra­bal­ho na área de RH há mais de vinte anos e as mel­hores empre­sas com as quais tra­bal­hei recon­hece­r­am que há três ele­men­tos que com­põem uma cul­tura: com­por­ta­men­tos, sis­temas e práti­cas, todos guia­dos por um con­jun­to abrangente de val­ores.

Uma grande cul­tura é o que ocorre quan­do os três estão alin­hados e se alin­ham com os val­ores ado­ta­dos pela orga­ni­za­ção. Quan­do as lacu­nas começam a apare­cer, é aí que começamos a ver prob­le­mas – e vemos óti­mos fun­cionários deixan­do a empre­sa.

Essas lacu­nas podem assumir muitas for­mas. Uma empre­sa pode ado­tar um “equi­líbrio entre vida pes­soal e profis­sion­al”, mas não ofer­e­cer licença pater­nidade remu­ner­a­da ou esper­ar que as pes­soas fiquem até tarde todas as noites (uma lacu­na no sis­tema de com­por­ta­men­tos). Você pode decidir faz­er parte de uma empre­sa de apren­diza­gem que desen­volve pes­soas, mas que não as dá tem­po para real­mente ter aulas ou apren­der no tra­bal­ho (lacu­na nos com­por­ta­men­tos do sis­tema). Talvez a sua empre­sa diga às pes­soas para serem for­mado­ras de con­sen­so, mas pro­move pes­soas que são ape­nas tomado­ras de decisão autoritárias (lacu­na nas práti­cas com­por­ta­men­tais).

Lacu­nas como essas nun­ca são resolvi­das entre­gan­do a cul­tura da empre­sa a um dire­tor de cul­tura ou orga­ni­zan­do comitês de cul­tura. Da mes­ma for­ma, a lid­er­ança inspi­rado­ra, a repetição de declar­ações de val­ores e deixar que as pes­soas sejam elas mes­mas são fatores impor­tantes, mas são deriva­dos de uma cul­tura saudáv­el, não seus impul­sion­adores.

Então, como con­ser­ta­mos uma cul­tura debil­i­ta­da? Um pon­to de par­ti­da é anal­is­ar os com­por­ta­men­tos, sis­temas e práti­cas em vig­or na sua empre­sa.

Comportamentos

Uma práti­ca comum de con­strução de cul­tura é a cri­ação de declar­ações de val­or. Mas o ver­dadeiro teste é como os líderes se com­por­tam; como eles põem ou não, ess­es val­ores em práti­ca. As pes­soas veem tudo o que os líderes fazem. Se os líderes não estiverem exibindo os com­por­ta­men­tos que refletem os val­ores, estes não farão sen­ti­do.
Os fun­cionários tam­bém pre­cisam de clareza, mas de um tipo difer­ente. Todos os fun­cionários que geren­ciei desi­s­tiri­am das suas chamadas van­ta­gens por ape­nas uma coisa: expec­ta­ti­vas claras. Dados seus val­ores orga­ni­za­cionais, quais com­por­ta­men­tos são rec­om­pen­sa­dos de for­ma con­sis­tente? Quais com­por­ta­men­tos lev­am à pro­moção?

Passe o tem­po iden­ti­f­i­can­do os com­por­ta­men­tos e habil­i­dades que expres­sam cada um dos seus val­ores orga­ni­za­cionais. Por exem­p­lo, se eu visse alguém exem­pli­f­i­can­do o val­or de um “tra­bal­ho em equipe”, o que ele estaria fazen­do? O que ele não estaria fazen­do? Uma orga­ni­za­ção pode definir o com­por­ta­men­to “tra­bal­ho em equipe” como “colab­o­ra efe­ti­va­mente aju­dan­do os out­ros”. Out­ra empre­sa pode inter­pre­tar o tra­bal­ho em equipe como “colab­o­ra de for­ma efi­caz incen­ti­van­do desen­tendi­men­tos pro­du­tivos”. Ambas as definições se apli­cam, mas que com­por­ta­men­to é esper­a­do e incen­ti­va­do em uma empre­sa ver­sus out­ra?

Esclare­cer os com­por­ta­men­tos esper­a­dos para os fun­cionários tam­bém é respon­s­abil­i­dade dos líderes. Um ger­ente dá mais val­or à pre­sença do fun­cionário no escritório do que aos resul­ta­dos? Um líder está sem­pre dez min­u­tos atrasa­do para uma reunião? Com que fre­quên­cia começar uma reunião com cin­co min­u­tos de atra­so leva a pes­soas apare­cen­do despreparadas? Ess­es são os com­por­ta­men­tos reais da cul­tura e dos val­ores. Antes de nos dar­mos con­ta, a empre­sa tor­na-se con­heci­da por ter reuniões sem­pre atrasadas, val­oriza­ção desnecessária da pre­sença do fun­cionário no escritório, ou lid­er­ança reati­va e apáti­ca. Os fun­cionários se tor­nam reativos. E então nos per­gun­ta­mos por que temos um prob­le­ma de que­da no número de fun­cionários.

Quan­do os com­por­ta­men­tos esper­a­dos são claros, podemos con­cen­trar nos­so tem­po na práti­ca dess­es com­por­ta­men­tos, em vez de gas­tar nos­so tem­po ten­tan­do iden­ti­ficá-los. Tor­na-se mais fácil medir a prestação de con­tas e alcançar o suces­so.

Sistemas

Todo proces­so cri­a­do, todo sis­tema insta­l­a­do, toda tec­nolo­gia uti­liza­da, toda estru­tu­ra pro­je­ta­da, todo títu­lo de car­go dado, reforçará ou diluirá a cul­tura. Exis­tem cin­co sis­temas prin­ci­pais que são impor­tantes para o sis­tema cul­tur­al glob­al:

Contratação

A clareza em torno das expec­ta­ti­vas com­por­ta­men­tais nos per­mite traz­er a clareza necessária para o proces­so de con­tratação. Em vez do padrão comum de con­tratar alguém que se adapte à cul­tura da empre­sa – o que, na práti­ca, geral­mente é uma des­cul­pa para con­tratar pes­soas que con­sid­er­amos agradáveis ou semel­hantes a nós – podemos procu­rar com­por­ta­men­tos que são com­ple­mentares à cul­tura da empre­sa. Isso nos afas­ta da tendên­cia de con­tratar pes­soas que pen­sam da mes­ma maneira e pro­move uma empre­sa basea­da na diver­si­dade de for­mações, per­spec­ti­vas e ideias que com­ple­men­tam a cul­tura e ao mes­mo tem­po a enrique­cem.

Estratégia e definição de metas

Essas ativi­dades pos­si­bili­tam duas coisas, em ter­mos de cul­tura: reunir pes­soas em torno de obje­tivos semel­hantes e, ao mes­mo tem­po, fornecer ori­en­tação sobre os resul­ta­dos que os fun­cionários devem pro­duzir.

Avaliação

Como os com­por­ta­men­tos são avali­a­dos? Com que fre­quên­cia eles são anal­isa­dos? O feed­back é dado de for­ma con­sis­tente e é con­sid­er­a­do com base em quem o deu? Fal­ta de con­fi­ança ou per­gun­tas sobre quais padrões com­por­ta­men­tais serão usa­dos cri­arão ambi­entes políti­cos e basea­d­os no medo.

Desenvolvimento

Quan­do os fun­cionários sen­tem que o desen­volvi­men­to profis­sion­al, as avali­ações de feed­back ou as pesquisas de enga­ja­men­to são irrel­e­vantes, geral­mente é porque as per­gun­tas não vin­cu­lam ao que a empre­sa real­mente reforça e rec­om­pen­sa. Os prob­le­mas cul­tur­ais tam­bém podem sur­gir quan­do um “ambi­ente de apren­diza­do seguro” se trans­for­ma em uma maneira de punir os fun­cionários por baixa per­for­mance, em vez de uma maneira de ajudá-los a crescer.

Recompensa

Qual é o critério para se tornar um ger­ente, um dire­tor, um vice-pres­i­dente? Quais são os com­por­ta­men­tos esper­a­dos para que a pes­soa alcance isso? Quais habil­i­dades téc­ni­cas e de lid­er­ança são necessárias? Essas são todas expressões de cul­tura e val­ores, mas muitas vezes são perce­bidas como aleatórias. Os fun­cionários não pre­cisam se pre­ocu­par em ser ami­gos do CEO, com­pe­tir uns com os out­ros e out­ros desafios políti­cos quan­do ess­es proces­sos são vis­tos como trans­par­entes e jus­tos.
Uma boa cul­tura define ess­es proces­sos para que eles se ali­mentem e se desliguem um do out­ro.

Práticas

As práti­cas incluem tudo, des­de even­tos da empre­sa, con­dução de reuniões, proces­sos de avali­ação, até como as decisões são tomadas.
Você tem proces­sos de toma­da de decisão que podem ser repeti­dos? É esper­a­do que os par­tic­i­pantes da reunião sejam colab­o­ra­tivos e ori­en­ta­dos para con­sen­so, ou acei­ta-se algum tipo de con­fli­to? O que os ger­entes devem comen­tar nas avali­ações de desem­pen­ho?

As práti­cas pre­cisam mudar à medi­da que a empre­sa muda – à medi­da que cresce, reor­ga­ni­za-se ou enfrenta novas ameaças. Práti­cas out­ro­ra úteis podem rap­i­da­mente tornar-se obso­le­tas, sem sen­ti­do ou mes­mo con­trapro­du­centes. Se o propósi­to orig­i­nal de uma reunião fora do local de tra­bal­ho fos­se pro­mover a união das equipes, o que pre­cisa mudar ago­ra que a empre­sa trip­li­cou de taman­ho?

Grandes empre­sas e líderes sabem que aspec­tos cul­tur­ais são aspec­tos difí­ceis de lidar. Cul­tura leva tem­po para definir. É pre­ciso tra­bal­har para colocá-la em práti­ca. No entan­to, se o tem­po for gas­to (1) real­mente com­preen­den­do os com­por­ta­men­tos esper­a­dos em toda a orga­ni­za­ção; (2) iden­ti­f­i­can­do os sis­temas e proces­sos que con­tin­uarão a aju­dar ess­es com­por­ta­men­tos a serem expres­sos e sus­ten­ta­dos; e (3) moldan­do práti­cas que aju­dam os fun­cionários e a empre­sa a se tornarem mel­hores, então você pode preencher suas lacu­nas cul­tur­ais e impedir que seus mel­hores profis­sion­ais digam: “Eu sei que esta empre­sa tem uma óti­ma cul­tura, mas estou indo emb­o­ra”.

Por Melis­sa Daim­ler