Visite qualquer grande empresa, e poucos departamentos serão tão facilmente reconhecíveis como o atendimento ao cliente. Os call centers geralmente se assemelham a um ambiente de chão de fábrica: fileiras de atendentes com fones de ouvido que decoram scripts e passam rapidamente de uma ligação a outra tentando minimizar o tempo de atendimento. Os supervisores andam de um lado para outro acompanhando o aumento crescente de ligações e de vez em quando chamam um agente até a sala dos fundos para avaliar seu desempenho.
Embora algumas organizações tenham investido em melhorar a turma de atendentes, a mudança é lenta até chegar à prática do atendimento ao cliente.
Não é à toa que as taxas de rotatividade de funcionários que trabalham no serviço de teleatendimento estão entre as mais altas do mundo empresarial — 27% anuais em média. As razões das dispensas citadas pelos funcionários incluem, na maioria das vezes, falta de atividade desafiadora, reconhecimento inadequado, trajetória de carreira limitada e praticamente nenhuma flexibilidade. Para os clientes, a experiência raramente é melhor. Eles são obrigados a navegar por labirintos de chamada computadorizadas, e quando conseguem falar com uma pessoa real, geralmente são tratados de forma robótica e transferidos de um atendente ou departamento para outro se seu problema estiver fora do repertório limitado desses funcionários.
Agora entre num centro de contato T‑Mobile. O departamento de atendimento parece mais com o ambiente de trabalho de profissionais do conhecimento que você esperaria ver em outras partes da empresa. Os agentes de atendimento sentam-se juntos em espaços compartilhados chamados módulos, colaboram abertamente e são treinados e encorajados a resolver os problemas do cliente como bem entendem. O mais impressionante é que essas equipes administram um grupo específico de contas de clientes, exatamente como se fosse um pequeno negócio. Desvinculados de qualquer métrica herdada, como o tempo de atendimento, eles decidem qual a melhor forma de resolver cada problema do cliente e, no final, a melhor forma de aprimorar a retenção, compartilhamento de carteira e a fidelidade do cliente. Os clientes sabem como contatar sua equipe dedicada e nunca precisam passar por uma árvore eletrônica até chegar a essa equipe. Uma vez conectados, eles encontram agentes que, de fato, os conhecem e podem oferecer ajuda confiável.
O modelo da T‑Mobile retorna enormes dividendos para a empresa: nos três anos desde o lançamento, o custo geral do serviço para a T‑Mobile ficou abaixo de 13%, sua posição no Net Promoter Score (uma medida da fidelidade do cliente) aumentou em mais de 50% e a taxa de perda de cliente chegou ao nível mais baixo de todos os tempos. Os funcionários também estão felizes. Os níveis de perdas gerais e a taxa de abstenção caíram vertiginosamente.
A necessidade de mudança
Na última década, a equipe de liderança da T‑Mobile reconheceu que, embora os investimentos da empresa em autoatendimento tivessem sido bastante compensadores, ela também criou um desafio. As chamadas transacionais básicas que antes dominavam a fila de espera — solicitações de saldo, mudança de endereço, ativação de novos serviços e assim por diante — foram desaparecendo à medida que os clientes adotaram as opções de autoatendimento para resolver essas transações. Agora a fila concentra problemas mais complexos e variados que os clientes não conseguem resolver sozinhos — essa foi uma mudança que passou a impor uma verdadeira pressão aos agentes da empresa. Em resposta, a equipe de liderança foi até a prancheta de projetos e, em 2015, arregaçou as mangas e passou a reinventar do zero a organização do serviço.
O esforço foi liderado por Callie Field, vice-presidente executiva de assistência ao cliente. Ela e os colegas queriam melhorar a capacidade dos atendentes de lidar com problemas espinhosos e, no processo, diferenciar ainda mais a empresa num mercado muito concorrido. Field, que ingressou na T‑Mobile em 2004 como vendedora em quiosque de shopping e rapidamente ascendeu na hierarquia, enfrentou uma tarefa extremamente desafiadora. “Mas”, ela explica, “minha equipe e eu tínhamos uma boa ideia — baseada somente em nossa própria experiência como clientes e funcionários — do tipo de serviço que faz você se sentir bem em relação à empresa. Sabíamos que tínhamos de criar aquilo. E focamos em identificar e eliminar o que deixava os clientes irritados. No final, nosso objetivo era um só: a felicidade do cliente. Descobrimos que clientes felizes permaneciam mais tempo conosco, gastavam mais e nos recomendavam a outros.”
À medida que a equipe de Field elaborava o novo modelo, os membros identificaram quatro pontos que deveriam perguntar ao avaliar a transformação ao longo do tempo: (1) Nossos clientes estão felizes? (2) Permanecem conosco por mais tempo? (3) Estamos aprofundando nosso relacio-namento com eles? (4) Oferecemos a eles uma experiência de atendimento com pouco esforço? Como o sucesso do modelo estava vinculado à capacidade da T‑Mobile de en-
volver e mobilizar seus funcionários da linha de frente, as mesmas perguntas poderiam ser usadas para medir a experiência deles.
Considerando seus objetivos, parecia lógico para a equipe de Field que uma versão do modelo de gestão de contas comum em empresas B2B — no qual cada equipe dedicada de vendas e atendimento administra um grupo de clientes — poderia funcionar bem no atendimento a clientes B2C. A questão era como introduzir esse modelo para atingir uma escala com milhares de agentes de atendimento em dezenas de locais atendendo 40 milhões de clientes ininterruptamente. Na época, parecia que um sistema como esse tinha sido utilizado somente em negócios B2B cujos volumes de chamada eram baixos, e os problemas, resolvidos em horas ou dias. Raramente, ou nunca, esse sistema tinha sido tentado num centro de atendimento de alto volume B2C como da T‑Mobile, que recebe milhões de chamadas todos os meses e se empenha em resolver os problemas em minutos ou até segundos.
Para enfrentar esse desafio, a T‑Mobile vislumbrou o modelo Equipe de Especialistas, ou TEX (na sigla em inglês). O modelo envolve grupos multidisciplinares de 47 pessoas que atendem a determinado conjunto de contas de clientes num mercado específico. As equipes trabalham cada uma em um único lugar, mas podem estar a centenas de quilômetros de distância de seus clientes. Uma equipe em Chattanooga, por exemplo, é responsável por 120 mil clientes em Detroit, e uma equipe em Charleston atende a um número similar na Filadélfia.
Além dos próprios agentes de atendimento, cada equipe tem um líder, quatro coaches dedicados, oito especialistas em tecnologia que resolvem os problemas mais complexos de hardware e software, um especialista em resolução de problemas do cliente (que identifica tendências e ajuda a desenvolver soluções para problemas persistentes) e um gestor de recursos, responsável pelo cronograma e gestão da força de trabalho (ver quadro “Uma equipe de especialistas”).
Se o volume de chamadas for excepcionalmente intenso, se uma equipe estiver desfalcada, ou se os centros da T‑Mobile estiverem fechados, o apoio necessário virá de equipes dedicadas terceirizadas que seguem da o modelo TEX (ou estão no processo de adotá-lo. A T‑Mobile aguarda adoção completa até o início de 2019). Todas as equipes trabalham no horário comercial alinhadas com os fusos horários das comunidades que atendem, e os clientes podem ter acesso a um agente de contas diretamente por meio de vários canais — aplicativos de mensagem da T‑Mobile, portal do cliente no website da T‑Mobile e por telefone. E, embora os clientes possam não se conectar com o mesmo agente toda vez, eles sempre serão atendidos por alguém de sua equipe dedicada.
Além disso, é quase certo que essa pessoa resolverá o problema. O atendente é um generalista apto a resolver qualquer assunto, desde cobranças, vendas e ativação de linha até dúvidas padrão de suporte técnico. As transferências para outros agentes são raras: o cliente será deixado em espera apenas quando for preciso que um vendedor externo resolva um problema relacionado a algum produto ou, ocasionalmente, quando a situação for excepcionalmente complexa e requerer a ajuda de um especialista técnico da equipe. Mesmo assim, o atendente deve permanecer em linha para aprender a resolver assuntos similares no futuro.
Para garantir que os membros da equipe trabalhem juntos harmonicamente, a T‑Mobile introduziu no modelo a colaboração. As equipes costumam realizar reuniões três vezes por semana para partilhar as melhores práticas, lições aprendidas e ideias e, assim, tratar problemas recorrentes dos clientes. Os membros colaboram também em tempo real usando uma plataforma de mensagens instantâneas. Isso permite que eles alertem os colegas sobre questões novas nas comunidades atendidas (por exemplo, os fenômenos meteorológicos ou interrupção de serviços) e para solicitar conselhos durante o curso de uma conversa com cliente. Para encorajar esses intercâmbios, nos módulos há uma mesa central e um quadro branco, que facilitam as reuniões e sessões de coaching.
Equipe de trabalho e soluções criativas
Para encorajar a colaboração e a inovação, o modelo TEX utiliza um cartão de pontuação que avalia proporcionalmente tanto o desempenho individual como o da equipe (ver quadro “Premie o desempenho da equipe”). Essa é uma diferença radical dos sistemas típicos de avaliação dos agentes de atendimento, sistemas estes que medem somente o desempenho individual: ela encoraja os agentes a acumular conhecimento e olhar para fora de si mesmos. Com a ênfase na efetividade da equipe, os agentes têm mais incentivos para partilhar suas melhores práticas em sua carreira. Como explica um especialista de contas sênior da T‑Mobile, “no antigo modelo, era nadar ou afundar por seu próprio risco. Agora todos nós passamos certo tempo ajudando os membros menos experientes da equipe e os novos membros que saem do treinamento para garantir que sejam bem-sucedidos. No fim do dia, nós vencemos ou fracassamos como equipe”.
Espera-se que as equipes TEX gerenciem seu próprio lucro e demonstrativos de resultados. Field observa: “Os líderes de nossa equipe costumavam analisar itens como tempo de atendimento e adesão ao cronograma. Agora eles analisam seus lucros e perdas — estarão eles protegendo e aumentando os negócios do cliente? Reduzindo o número de chamadas e os custos do atendimento? Eles atuam como pequenos CEOs que gerenciam seu próprio negócio”. Os líderes de equipes agora participam das avaliações trimestrais dos negócios com os gestores seniores, praticamente da mesma forma que um gestor geral de uma unidade de negócios avalia o desempenho financeiro e operacional com o CEO. Como resultado, as conversas de coaching com agentes muitas vezes focam no impacto de decisões individuais nos negócios e em como uma decisão para determinado cliente afetará a fidelidade do cliente e o desempenho financeiro da equipe. Esse coaching aprimora um conjunto de habilidades dos agentes. Um líder de equipe disse “não tenho dúvida de que qualquer um dos membros de minha equipe poderá sair amanhã e abrir seu próprio negócio — e ser muito bem-sucedido”.
Com esse desempenho de primeira, as equipes de contas são encorajadas a apresentar soluções inovadoras para questões persistentes no atendimento. Uma equipe que atende em Salt Lake City, por exemplo, notou elevada evasão de clientes jovens. Um mergulho profundo nos dados revelou que a principal causa era a deserção de jovens mórmons prestes a iniciar seu trabalho missionário de dois anos, período em que são proibidos de ter telefone. A equipe descobriu que, embora tais aparelhos não fossem permitidos, os missionários podiam usar tablets. Então, quando esses clientes ligavam para desativar o serviço, os atendentes lhes ofereciam tablets durante a duração de sua missão — a solução ajudou os clientes a manter ativos tanto os números de telefone quanto as contas até o retorno. A alternativa brilhante gerou um dos mais altos índices de lucratividade para esse conjunto específico de clientes — e propiciou aumento significativo nos bônus dos membros da equipe.
Analogamente, quando a empresa apresentou seu plano T‑Mobile Militar ONE, que oferecia aos membros das forças armadas desconto de 50% para linhas familiares, os membros TEX que atendiam comunidades com alta incidência de militares raciocinaram proativamente para introduzir os efeitos do plano com descontos nos objetivos de seus negócios. A questão era como equilibrar os benefícios de economias óbvias dos clientes com a potencial perda de receita que impactava as metas de seus negócios. A solução foi ajudar os clientes a entender que a economia poderia ser transferida para uma linha telefônica adicional que manteria os membros da família conectados. Uma equipe conseguiu migrar 30% de seus clientes militares para esse novo plano e aumentou as vendas médias de novas linhas de quatro por agente por hora para sete — e ao mesmo tempo sua posição no Net Promoter Score aumentou cinco pontos entre esses clientes.
Adaptação ao local
Independentemente da distância que as equipes TEX estão das comunidades que atendem, seus membros estão perfeitamente familiarizados com os locais onde vivem seus clientes. As equipes decoram os locais de trabalho de modo a refletir os mercados que atendem. A equipe instalada em Chattanooga que atende clientes em Detroit, por exemplo, enfeitou seu local de trabalho com cartazes e memorabilia da “Cidade do Motor”. E o módulo de Salem, no Oregon, que atende São Francisco, montou uma ponte Golden Gate com peças de Lego. Um agente sênior observa que em Idaho, cujas equipes atendem San Diego, “estamos constantemente falando sobre o que está acontecendo lá. Eu nunca estive em San Diego, mas acompanho as notícias locais, sei quais os melhores lugares para comer tacos de peixe e qual é o boletim do surfe para os próximos dois dias”.
Essa conexão local ajuda os membros da equipe TEX a analisar as situações de acordo com a comunidade. A equipe de San Diego, por exemplo, recebeu recentemente uma enxurrada de chamadas sobre um apagão generalizado causado por um incêndio florestal local. “No passado”, disse um atendente, “eu não teria a mínima ideia de que isso estava acontecendo — ou que estava acontecendo com mais de um cliente —, então eu teria dito simplesmente sinto muito pelo inconveniente, vou enviar agora mesmo uma mensagem para a engenharia.” Mas no novo modelo o atendente dá uma resposta sob medida: “Sim, estamos cientes de que um incêndio florestal fora da cidade está afetando seus serviços, e trabalhando para resolver o problema. Já notifiquei os engenheiros, e enquanto estamos conversando eles já estão tentando restaurar os serviços. Estou sendo informado de que o serviço deverá estar restaurado e em funcionamento dentro de 24 horas”.
Um líder de uma equipe que atende clientes de Seattle revelou que o conhecimento local e as conexões permitiram que esse grupo oferecesse o tipo de serviço que você esperaria de uma loja familiar. “Se o cliente pede um novo dispositivo e quer retirá-lo na loja, precisamos facilitar isso ao máximo. Como eu conheço todos os gerentes de lojas em minha área, eu ligo para o gerente local e lhe peço que tenha o aparelho pronto para entrega. Causa uma boa impressão o gerente receber o cliente assim que ele entra na loja e lhe dizer: “Nick, da sua equipe de especialistas, me avisou que você viria. Aqui está seu novo telefone. Está tudo pronto”.
A compensação
Os resultados do novo modelo de negócio falam por si sós. No primeiro trimestre de 2018, a empresa registrou o mais baixo custo de atendimento de sua história (13% de redução desde 2016). Livre de métricas herdadas, como tempo de atendimento, os atendentes agora demoram um pouco mais com cada cliente para ter certeza de que não só resolveram seu problema imediato, mas também anteciparam e solucionaram possíveis questões futuras que resultariam em novas ligações. O resultado: redução de 21% em chamadas por conta, que mais que compensa a duração maior das chamadas.
E como os clientes agora estão recebendo melhores serviços, os atendentes já não precisam pedir desculpas por erros anteriores. Esses “pedidos de desculpa” estão, em geral, 37% mais baixos. Os resultados também podem ser vistos nos níveis recordes de retenção do cliente (taxa de evasão de clientes persistentemente baixa no primeiro trimestre de 2018) e no aumento da fidelidade do cliente (ver quadro “Clientes satisfeitos, staff feliz”). Refletindo a satisfação do cliente, a T‑Mobile foi considerada a provedora de rede sem fio número 1 em atendimento ao cliente pela Nielsen nos últimos 24 meses e recebeu — duas vezes seguidas — a maior pontuação já premiada pela JD Power em seu ranking em qualidade de atendimento ao cliente de provedores em fio.
A empresa percebeu os efeitos dos resultados positivos entre os próprios agentes: altos recordes de engajamento e os mais baixos níveis anuais de rotatividade: 42% antes do programa para 22% atuais. O absentismo — normalmente um grave problema para a maioria dos call centers — também caiu vertiginosamente: como as equipes TEX podem manipular seus próprios cronogramas e realizar mudanças de acordo com as necessidades dos membros, a falta de assiduidade diminuiu 24%. Os quatro parceiros terceirizados que adotaram o modelo TEX observaram diminuição ainda maior na rotatividade de pessoal de atendimento: os níveis históricos em call centers de parceiros eram de mais de 100% anualmente. Hoje, a rotatividade média está em 14% — abaixo da rotatividade dos centros de assistência ao cliente internos da T‑Mobile.
O início
A T‑Mobile realizou essa transformação com o talento de que dispunha — não houve reformulação generalizada no perfil de contratação, nem êxodo em massa do pessoal da linha de frente que não se saiu bem. Mas, ao contrário, a empresa descobriu que a maioria dos atendentes estava apta para a tarefa e queria executá-la bem. O que eles precisavam era libertar-se do antigo modelo que os impedia de avançar, associado ao treinamento para ser bem-sucedido no novo mundo. Como Field observa, “se tudo o que você pede é reduzir o tempo de atendimento, eles podem fazer isso.
Mas se você lhes dá autoridade para ir além — pensar como o dono de um pequeno negócio focado na felicidade do cliente e na gestão estratégica de seu departamento de lucros e perdas —, eles também podem fazer isso. E o farão realmente bem se você lhes der as ferramentas certas e deixá-los à vontade”.
Não obstante, transformações generalizadas do chão de fábrica até o ambiente do trabalho do conhecimento exigem pequenas mudanças. Uma lição que a T‑Mobile aprendeu logo no início é que a colocalização é essencial. Field explica: “Inicialmente acreditamos que podemos conseguir, montando equipes virtuais e alavancando as ferramentas de colaboração, mas verificamos que era mais fácil falar que fazer. Não obtivemos o nível de colaboração de que precisávamos e as equipes não conseguiram se consolidar quando estavam espalhadas por todo o país. Por isso, decidimos que elas precisavam sentar e discutir, o que significava investir num novo layout físico para nossos centros de contato”.
Embora o custo de reprojetar as bases dos centros de contato não fosse extraordinário (Field disse “derrubamos algumas paredes dos cubículos e compramos para todos novos fones de ouvido para que pudessem perambular”), o investimento da empresa em talento foi significativo. Além disso, para aumentar minimamente a remuneração dos agentes em reconhecimento às suas maiores responsabilidades, a T‑Mobile duplicou o treinamento para ajudá-los na transição do foco limitado em linhas especializadas de negócio — como cobrança, ligações a cobrar e suporte técnico — para funções generalistas. Para os novos contratados, o custo de mais treinamento (dez semanas em vez de oito) foi compensado pelas reduções no tempo de arranque. A empresa também permitiu que os gestores dedicassem mais tempo a coaching, o que significava aumentar a razão gestores/atendentes. No primeiro ano do novo modelo, a T‑Mobile promoveu mais de 2 mil funcionários para postos de gerência, com aumentos proporcionais e treinamento em gestão. Embora esses investimentos fossem onerosos, Field observa que as reduções de custo resultantes no atendimento e as melhorias na retenção dos clientes e da parcela da carteira resultaram num retorno sobre o investimento que ultrapassou as projeções iniciais.
No entanto, ainda que a maioria dos agentes de atendimento tivesse abraçado o treinamento e corajosamente realizado a transição para o modelo baseado em equipe, nem todos fizeram a travessia. À medida que a estrutura de incentivos mudava a ênfase no desempenho individual para recompensar o desempenho da equipe, alguns atendentes que eram brilhantes individualmente acabaram se frustrando quando seus rankings despencaram como resultado do desempenho mais flexível da equipe. Alguns entraram em pânico por considerar injusto o novo sistema, outros deixaram a empresa.
Um alerta final aos líderes da T‑Mobile: antes de decidirem percorrer esse caminho, as empresas devem considerar sua agilidade cultural. Um líder de equipe explica: “Nós nunca acreditamos em fornecer scripts para nosso pessoal e sempre fomos muito focados em contratar pessoas que realmente queriam realizar um ótimo serviço. Por isso tínhamos o básico, do ponto de vista cultural e do talento, já implantado. Este provavelmente não é o caso de outras empresas”. O líder reconhece que, até para a T‑Mobile, demorou algum tempo para os agentes de atendimento se sentirem confortáveis com o nível de autoridade a eles atribuído: “No início nós lhes dissemos que tomassem as decisões por conta própria e agissem de acordo com o que acreditavam que fazia sentido para o cliente, mas ainda havia uma porção de agentes de atendimento que colocavam o cliente em espera e ainda pediam permissão ao supervisor”.
A grande história
A T‑Mobile se consolidou como uma empresa “não operadora”— empresa que não tem medo de desafiar as práticas da indústria padrão que considera falhas e injustas para os clientes. Ela foi a primeira a deixar de amarrá-los a contratos de serviço de dois anos e a primeira a deixar de cobrar taxas exorbitantes quando os limites de dados eram excedidos. Como observou o CEO John Legere em depoimento perante o Congresso em junho de 2018, “nós nos propusemos consertar uma indústria estúpida, quebrada e arrogante”. O modelo TEX de assistência ao cliente está em consonância com essa missão.
Mas a transformação de serviços da T‑Mobile faz parte de uma história maior e recorrente de reinvenção em nossas funções corporativas — em várias empresas — durante as últimas décadas. Os líderes de RH, por exemplo, certa vez enfrentaram uma ameaça existencial da automação de processos transacionais, como folha de pagamento e benefícios. Executivos de RH progressistas transformaram a si próprios e a seus departamentos em parceiros estratégicos do conselho e do CEO, transferindo o trabalho transacional para os sistemas de gestão de recursos humanos e terceirizando processos burocráticos, e ao mesmo tempo desenvolvendo novas capacidades, como planejamento estratégico da força de trabalho, desenvolvimento de liderança, engajamento de funcionários e gestão de sucessão.
As organizações de atendimento ao cliente que enfatizam o trabalho do conhecimento não abandonaram suas funções centrais: encarregar-se dos problemas do cliente e resolvê-los. Mas as empresas que adotam modelos como TEX da T‑Mobile serão mais competitivas em ambientes caracterizados por problemas altamente complexos do cliente. Ao mesmo tempo, descobrirão novas formas de criar valor para funcionários, clientes e parceiros do negócio, aprofundando os relacionamentos em todos os níveis.
Por Matthew Dixon — diretor de produto e pesquisa da Tethr
