Terá poder no futuro quem mobilizar o maior número de pessoas

O aus­traliano Jere­my Heimans e o inglês Hen­ry Timms falam a lín­gua do mun­do cor­po­ra­ti­vo mes­mo nos con­tex­tos mais infor­mais. Quan­do a reportagem pede para abaixar o vol­ume do jazz que toca no restau­rante quase vazio, para não atra­pal­har a gravação da entre­vista, Heimans diz: “É… não está agre­gan­do muito val­or.” Ao que Timms emen­da: “Agre­garia mais val­or se estivesse um pouco mais baixo”. A dupla, no entan­to, está longe de rep­re­sen­tar o sta­tus quo ou o dis­cur­so empo­la­do das com­pan­hias tradi­cionais.

Muito pelo con­trário. De tênis de cano alto e calça jeans, Heimans, em seus cabe­los encar­a­co­la­dos e car­in­ha de 20 anos (ele tem 40), é um ativista dig­i­tal. Ele par­ticipou da cri­ação da Avaaz, comu­nidade que incen­ti­va o ativis­mo em torno de temas como políti­ca e mudança climáti­ca, e da Get­Up, movi­men­to de enga­ja­men­to políti­co na Aus­trália com mais de 1 mil­hão de mem­bros. Timms, de 41, coman­da um cen­tro cul­tur­al comu­nitário em Man­hat­tan, o 92nd Street Y, e é o cri­ador do movi­men­to filantrópi­co #Giv­ingTues­day.

Eles enten­dem de movi­men­tos — e dis­cu­ti-los é um hob­by. Não lhes ven­ha resumir a Pri­mav­era Árabe ape­nas como um movi­men­to que ocor­reu graças ao Twit­ter. A revol­ta das pop­u­lações no Ori­ente Médio, segun­do eles, tem raízes mais pro­fun­das (as mes­mas, aliás, que fazem você se frus­trar com seus gov­er­nantes, com seus chefes no tra­bal­ho ou mes­mo com empre­sas com as quais você se rela­ciona). “As pes­soas querem ser par­tic­i­pantes”, diz Heimans. “Temos uma ger­ação de jovens que está crescen­do com a expec­ta­ti­va de par­tic­i­par cada vez mais, e isso num con­tex­to em que as insti­tu­ições não dão a eles um papel.”

Essa sede por par­tic­i­pação é um dos pon­tos cen­trais da obra de Heimans e Timms: O Novo Poder — como dis­sem­i­nar ideias, enga­jar pes­soas e estar sem­pre um pas­so à frente em um mun­do conec­ta­do (Edi­to­ra Intrínse­ca). O livro traduz o choque entre novo poder e vel­ho poder em cur­so no mun­do hoje. Que poderes são ess­es? “O vel­ho fun­ciona como uma moe­da. É pro­priedade de poucos. Uma vez con­quis­ta­do, é guarda­do com zelo (…). É fecha­do, inacessív­el e impul­sion­a­do por um líder”, dizem os autores logo no começo da obra. O novo fun­ciona como uma cor­rente. “É feito por muitos. É aber­to, par­tic­i­pa­ti­vo e impul­sion­a­do por iguais. É faz­er o upload e dis­tribuir.” O vel­ho poder é a Agên­cia de Segu­rança Nacional (NSA), a Recei­ta Fed­er­al, o Prêmio Nobel. O novo é o #Black­Lives­Mat­ter, o #MeToo, a Wikipedia, entre out­ros.

Mas nem sem­pre, ensi­nam os autores, o novo é bom. Nem sem­pre o vel­ho tem de ser joga­do fora. Nem sem­pre uma empre­sa que tem um mod­e­lo do novo poder tem val­ores do novo poder (exem­p­lo: Uber e Face­book, mod­e­los novos com val­ores não muito trans­par­entes). Como enten­der esse novo mun­do que se desen­ha ago­ra é o que a dupla ensi­na com clareza no livro, já indi­ca­do como leitu­ra por algu­mas esco­las de negó­cios nos Esta­dos Unidos, segun­do Heimans. Não espere ape­nas o bom. A obra é real­ista e mostra que, inde­pen­den­te­mente dos val­ores, o vence­dor é aque­le que con­segue mobi­lizar o maior número de pes­soas a seu favor.

Em pas­sagem por São Paulo, Heimans e Timms falaram a Época NEGÓCIOS, que pub­li­cou com exclu­sivi­dade um capí­tu­lo do livro na edição impres­sa de jul­ho, nº 137. Você pode ter aces­so às edições ante­ri­ores da revista no Globo+. A seguir, os prin­ci­pais tre­chos da con­ver­sa:

No livro, vocês dizem que não é só a tec­nolo­gia que está provo­can­do mudanças no mun­do: “A ver­dade mais pro­fun­da é que nós esta­mos mudan­do”. Que mudança é essa?
Heimans: As pes­soas sen­tem hoje que podem mudar o mun­do e sen­tem que têm o dire­ito de par­tic­i­par de tudo. O Hen­ry (Timms, o coau­tor) e eu cresce­mos num con­tex­to em que exis­ti­am algu­mas pou­cas redes de tele­visão. A inter­ação era no máx­i­mo com a estação de rádio para a qual você podia lig­ar e talvez pedir uma músi­ca. O ado­les­cente de hoje — no Brasil, nos Esta­dos Unidos, em qual­quer lugar — tem aces­so a tec­nolo­gias que per­mitem que ele ten­ha um canal com mil­hões de seguidores. Pense nis­to: pode ser que ago­ra ten­ha um ado­les­cente dan­do for­ma a futuro movi­men­to políti­co a par­tir de seu quar­to; ou crian­do um crowd­fund­ing para um pro­je­to da esco­la. Essa dinâmi­ca pro­duz­iu mudanças. Os jovens crescem com expec­ta­ti­va de serem par­tic­i­pantes, mas num con­tex­to em que as insti­tu­ições e a sociedade não dão a eles um papel.

Vocês dizem que as empre­sas e os líderes que vão pros­per­ar serão aque­les que con­seguirem se aproveitar da ener­gia colab­o­ra­ti­va que os rodeia. Como faz­er isso?
Timms: Muitas das empre­sas que se tornaram bem-suce­di­das usan­do o mod­e­lo do vel­ho poder con­tin­u­am fazen­do coisas de vel­ho poder. Quan­do ten­tam mudar, fazem assim: “Oi, todo mun­do aí! Ajude-nos a dar um nome ao nos­so novo edifí­cio”. São ini­cia­ti­vas muito peque­nas que não mudam em nada o DNA da empre­sa.

Heimans: A história do Boaty McBoat­Face é um grande exem­p­lo. Tra­ta-se de uma insti­tu­ição anti­ga (a Nat­ur­al Envi­ron­ment Research Coun­cil) que nun­ca havia cri­a­do uma comu­nidade de ver­dade ao redor dela. Aí ela fez uma cam­pan­ha online pedin­do sug­estões para bati­zar um navio. O públi­co votou, e o vence­dor foi (o engraçad­in­ho) “Boaty McBoat Face” (foram 124 mil votos, qua­tro vezes mais que o segun­do lugar). No fim das con­tas, a insti­tu­ição colo­cou um nome con­ser­vador que já tin­ha em mente. Eles não que­ri­am que a mas­sa real­mente nome­asse o navio. Moral da história: você não há de pre­cis­ar da mas­sa se não está con­tin­u­a­mente enga­ja­do com ela, se não tiv­er cul­ti­va­do legit­im­i­dade. Você pode começar com algo que seja um pouco fora da dinâmi­ca da empre­sa, mas, se você não traz isso para a estru­tu­ra da com­pan­hia e não muda o mod­e­lo, é improváv­el que a coisa pegue. A Lego é um exem­p­lo que deu cer­to. A empre­sa criou uma estru­tu­ra de ino­vação que incluiu cul­tura inter­na e con­ta­to exter­no com uma comu­nidade de pes­soas.

TIMMS (ESQ.) E HEIMANS DIZEM NO LIVRO: “O FUTURO SERÁ UMA BATALHA PELA MOBILIZAÇÃO. AS PESSOAS COMUNS, OS LÍDERES E AS ORGANIZAÇÕES QUE VÃO PROSPERAR SERÃO AQUELAS COM MAIS CAPACIDADE DE CANALIZAR A ENERGIA PARTICIPATIVA DOS QUE ESTÃO À SUA VOLTA — PARA O BEM, PARA O MAL E PARA O TRIVIAL” (FOTO: ROGERIO ALBUQUERQUE)

Como cri­ar essa estru­tu­ra?

Timms: Há duas coisas que impor­tam. A primeira é: não dá para ser per­iféri­co. Muitos dos exec­u­tivos seniores das empre­sas dizem: ah, con­tra­ta aí uma pes­soa jovem que entende de social media e ela fica por con­ta (da inter­ação da empre­sa com o públi­co). Ou seja, a lid­er­ança não está nem aí. Não dá. As empre­sas que fazem isso bem começam pelo topo. Em segun­do lugar, as com­pan­hias pre­cisam man­ter os exper­i­men­tos. No novo poder, quase todos os grandes suces­sos vêm de pequenos exper­i­men­tos.

Heimans: Nos­so argu­men­to não é “jogue fora o vel­ho poder”. Nos­so argu­men­to é: pegue o mel­hor de ambos. Veja as con­fer­ên­cias TED. Eles têm uma mar­ca que tem prestí­gio e exclu­sivi­dade, car­ac­terís­ti­cas do vel­ho poder, além de serem even­tos caros. Mas eles per­mitem que out­ras pes­soas par­ticipem do movi­men­to tam­bém (com a orga­ni­za­ção de TEDs locais, tradução de talks, etc.). Fazem isso com uma base sól­i­da no vel­ho poder.

O vel­ho poder, então, pode ser bom.
Timms: Pense nos experts, num cirurgião, num médi­co que tem anos de exper­iên­cia. Esse vel­ho poder vai ser sem­pre impor­tante e sem­pre necessário. Mas, ao mes­mo tem­po, vale obser­var que ess­es espe­cial­is­tas são a pior ver­são do vel­ho poder. Eles man­têm as infor­mações com eles mes­mos, não com­par­til­ham.

Heimans: Pense na mudança climáti­ca. A menos que um cien­tista do cli­ma (expert) advogue que há uma alter­ação de cli­ma em cur­so, os negadores, aque­las pes­soas que inven­tam teo­rias da con­spir­ação para diz­er que a mudança climáti­ca não é real, vão vencer. Esse é um grande prob­le­ma hoje. Há pes­soas inven­tan­do teo­rias sobre vaci­nas nos Esta­dos Unidos. Elas estão espal­han­do rumores que dizem que vaci­nas não fun­cionam, fazem mal às cri­anças… E essas pes­soas são mais efi­cientes que o médi­co em trans­mi­tir suas men­sagens (pela inter­net e aplica­tivos de men­sagem).

É aí que o novo poder não é bom.
Heimans: Sim. A per­gun­ta é: quem põe a mão nis­so? Quem vai dom­i­nar essas fer­ra­men­tas primeiro?

Como estu­diosos do mun­do online, vocês acham que essa polar­iza­ção das dis­cussões na inter­net tende a aumen­tar?
Heimans: Sim. Infe­liz­mente, o que é mais provoca­ti­vo mobi­liza mais. Num mun­do que é definido por mobi­liza­ção, quem mobi­liza mel­hor gan­ha. Se eu diss­er para você “vamos ser sen­síveis a essa situ­ação, por favor”, você não vai ficar empol­ga­da. Mas, se eu digo “vamos impedir que esse otário faça isso!”, isso vai mobi­lizar. A dinâmi­ca das mídias soci­ais favorece as pes­soas que inven­tam coisas e que querem des­per­tar emoções. E isso é muito mais ampli­fi­ca­do ago­ra do que quan­do ape­nas alguns eram donos da mídia. Temos que tra­bal­har com essa real­i­dade e pen­sar em como lidar com isso.

Hoje, deman­da-se que as insti­tu­ições sejam cada vez mais trans­par­entes. O livro cita um caso de um políti­co, can­dida­to ao gov­er­no do Ari­zona em 2018 (Noah Dyer), que incluiu em seu site uma seção chama­da “Um Novo Pata­mar de Transparên­cia”. Lá, ele infor­ma que “teve exper­iên­cias sex­u­ais pro­fun­das e casuais com todo tipo de mul­her (…) Fez sexo em grupo com mul­heres casadas. Envi­ou e rece­beu tex­tos e fotos ínti­mas e, de vez em quan­do, gravou vídeos durante o sexo.” Essa transparên­cia rad­i­cal é necessária?

Timms: Eu acho que toda orga­ni­za­ção dev­e­ria ante­ci­par a transparên­cia rad­i­cal. Nós enco­ra­jamos as empre­sas a “occu­py your­self” (“ocu­parem-se a si mes­mas”). Muitas infor­mações vazam hoje… Se você é uma empre­sa que quer man­ter um seg­re­do por muito tem­po, isso vai ser muito difí­cil hoje. Ante­ci­par a transparên­cia é pen­sar que aqui­lo (aque­le seg­re­do) pode a qual­quer hora bater à sua por­ta. É óbvio que algu­mas coisas não serão e não devem ser rev­e­ladas. Por exem­p­lo, a Coca-Cola não vai rev­e­lar sua fór­mu­la.

O livro men­ciona o iní­cio da ino­vação aber­ta na Nasa, quan­do sur­gi­ram dois gru­pos na empre­sa: um que enx­er­ga­va que seria inter­es­sante a colab­o­ração vin­da de fora (com­pos­to pelos que pen­savam “o mun­do é meu lab­o­ratório”) e um total­mente fecha­do (os do time “o lab­o­ratório é meu mun­do”). O que expli­ca essa difer­ença de com­por­ta­men­to entre os fun­cionários? É uma questão de idade?

Timms: Tudo gira em torno de iden­ti­dade profis­sion­al. Não é uma questão de idade. Não é uma questão de know-how téc­ni­co. É uma questão de como você pen­sa em você mes­mo e no seu tra­bal­ho. Um grupo de cien­tis­tas ado­ra­va a ideia de rece­ber pal­pites de fora. Eles enx­er­gavam os pita­cos exter­nos como con­tribuições que pode­ri­am torná-los cien­tis­tas mel­hores. Já o out­ro grupo de cien­tis­tas, quan­do você chega­va para con­ver­sar com eles, você os ouvia sem­pre dizen­do das muitas grad­u­ações que eles têm. “O meu primeiro PhD foi no MIT, o meu segun­do foi…” Eles viam a pos­si­bil­i­dade de out­ras pes­soas estarem envolvi­das no tra­bal­ho deles como um ataque à iden­ti­dade profis­sion­al. O grande insight dis­so é: não é gente vel­ha x gente nova. Não é gente analóg­i­ca x gente dig­i­tal. A questão é: você con­segue cul­ti­var sua iden­ti­dade profis­sion­al e se sen­tir mais poderoso ao abraçar a colab­o­ração que vem de fora ou você a vê como ameaça?

Há espaço nas empre­sas hoje para fun­cionários que acred­i­tam que “o lab­o­ratório é meu mun­do”?

Timms: Claro, se ele for muito bril­hante… Se o sujeito for um Jony Ive (o Chief Design Offi­cer da Apple)… Mas eu não recomen­daria isso como uma direção de car­reira. Até para o próx­i­mo Jony Ive será difí­cil ter essa pos­tu­ra… A ideia de que todas as boas ideias vão con­tin­uar vin­do de um só cére­bro ano após ano me parece pouco prováv­el.

Vocês dizem no livro que o nív­el de con­fi­ança nas pes­soas comuns aumen­tou. Acred­i­ta-se mais em ami­gos e cole­gas do que em espe­cial­is­tas ou insti­tu­ições. O que expli­ca isso?

Heimans: Lem­bra do exem­p­lo que a gente deu no iní­cio do livro sobre Minecraft? O Minecraft é um jogo que con­ta com a cocri­ação dos usuários, que em sua maio­r­ia são jovens. Eles estão crian­do mun­dos, jun­tos, para eles mes­mos. Neste con­tex­to, o que se aprende é: meus ami­gos são mais impor­tantes do que quem con­tro­la o jogo ou as insti­tu­ições. Os jovens estão crescen­do com essa men­tal­i­dade. Eles se tor­nam hostis às insti­tu­ições porque elas são indifer­entes a eles. Não se cria nada com elas.

O livro mostra que o vel­ho poder e o novo poder estão col­idin­do no ambi­ente de tra­bal­ho. E a razão para isso é que as empre­sas não con­seguiram cri­ar a dinâmi­ca de feed­back que a gente vê nos apps (por exem­p­lo, as aprovações em for­ma de likes con­stantes). Qual é o prob­le­ma: as empre­sas são ruins em dar feed­back ou os mil­len­ni­als estão muito exi­gentes?

Timms: Acho que ambos. De um lado, você tem um chefe que dá um feed­back uma vez ao ano. Do out­ro, você tem redes soci­ais que pro­por­cionam feed­backs instan­tâ­neos. Há uma lacu­na muito grande aí. O que começa a sur­gir ago­ra são tec­nolo­gias que aju­dam a encur­tar essa dis­tân­cia. Soft­wares que per­mitem que as pes­soas deem seus pal­pites sobre pro­je­tos e pro­por­cionam exper­iên­cias mais gam­i­fi­cadas. A empre­sa que real­mente achar que o mel­hor jeito de mel­ho­rar per­for­mance é falar com as pes­soas uma vez por ano é lou­ca. Ago­ra, a grande difer­ença entre o ambi­ente de tra­bal­ho e o Insta­gram é que o Insta­gram não quer que você mel­hore. Ele só quer que você este­ja no Insta­gram.

A úni­ca coisa que o Insta­gram se impor­ta é que você passe mais tem­po no Insta­gram. Então, ele vai faz­er o que for pos­sív­el para man­ter você lá den­tro. Acho que os mil­len­ni­als têm de enten­der as difer­enças tam­bém, sabe? Têm de perce­ber quan­tos feed­backs fal­sos eles têm nas redes… Aliás, nós somos todos seduzi­dos por ess­es feed­backs fal­sos. Não são feed­backs genuínos (os likes e comen­tários das redes soci­ais).