A interação dos participantes de uma reunião pode fazer com que esta seja ótima ou péssima. Quantas vezes você já esteve um uma reunião em que as pessoas se interrompem constantemente, dão novas ideias ou ficam repetindo as mesmas ideias várias vezes até que sejam ouvidas, quando, na verdade, deveriam estar contribuindo com o tema em pauta? Esses problemas de comunicação nos fazem desperdiçar tempo e esforços, e geralmente nos levam a mais reuniões para corrigirmos os mal-entendidos, reiterar decisões, apaziguar aqueles que se sentem ofendidos e acalmar as tensões no escritório.
Mas há algo que pode ser feito para melhorar significativamente a qualidade do tempo que você passa em reuniões: escutar. Ao melhorar sua habilidade de escutar e entender os outros nas reuniões, você pode torná-las mais produtivas, diminuindo repetições e mal-entendidos.
Se a simples ação de ouvir pode resolver tantos problemas, por que é tão difícil praticá-la? Uma das razões é que escutamos com a intenção de interromper os outros com nossas ideias ou contra-argumentos. Escutamos somente para dar nossa visão dos fatos. Ou achamos que vamos esquecer o que queremos dizer se não o fizermos logo. Focamos em falar em vez de escutar e entender os outros.
Em meu trabalho com equipes de executivos, desenvolvi uma técnica simples que pode ajudar qualquer pessoa a escutar as outras mais efetivamente em reuniões, e a denominei de Técnica das Notas de margem. Talvez você já tome notas durante as reuniões, mas a menos que as use para entender os outros e planejar sua resposta, ainda pode cair na mesma armadilha de falar sem pensar. Essas notas permitem que você pense, processe as informações, crie conexões entre os pontos debatidos e faça perguntas eficazes em vez de simplesmente dizer o que vier à cabeça.
É assim que a técnica funciona:
- Defina uma margem grande na sua folha e tome notas quando alguém estiver falando. No corpo principal de suas notas, escreva somente o que a pessoa está dizendo. Não precisa escrever palavra por palavra, somente os pontos principais. Você pode fazer as citações exatas depois.
- Na margem, escreva suas ideias, opiniões, contra-argumentos e perguntas para cada um dos pontos que anotou. Ao colocar esses pontos na margem, você os separa daquilo que as outras pessoas disseram na reunião, fazendo com que você (literalmente) deixe sua voz de lado e escute o que os outros têm a dizer. Por exemplo, quando seu chefe descreve com entusiasmo ideias após ideias sobre o lançamento de um determinado produto, você pode anotar na margem, “Pergunte sobre o orçamento” ou “Lembre-se do memorando do CEO”.
- Ao falar, atenha-se apenas aos itens mais importantes de suas notas que ainda não foram discutidos, e risque-os no papel à medida que forem abordados. Se você não conseguir mencionar alguns tópicos durante a reunião, mas os considera importantes, marque-os para uma próxima reunião.
Por exemplo, Ari é chefe de gabinete de Brenda, CEO de uma organização científica que estava passando por dificuldades, na qual trabalham 200 pessoas. Sua principal fonte de financiamento tinha favorecido seu concorrente, e algumas pessoas chave haviam deixado a empresa para iniciar o próprio empreendimento. As tensões eram grandes, e alguns dos funcionários que sobraram tentavam se impor nas discussões. Outros ficavam desesperados para tomar a iniciativa assim que possível. As falhas na comunicação, as decisões de alto risco e o pânico decorrentes levaram a reuniões conflitantes e improdutivas.
Brenda reuniu seus subordinados diretos para discutir como poderiam aprimorar seus esforços em relação à diminuição dos recursos. Ari, seguindo o modelo de notas de margem, escreveu o seguinte:
| Anotações de Margem da Reunião de Equipe | |
| Nesse exemplo, Ari anotou os pontos principais à esquerda, e à direita escreveu suas ideias, opiniões e perguntas para cada ponto. | |
| Temas discutidos em Equipe | Notas de margem de Ari |
| Necessidade de reduzir o orçamento em 25% no próximo ano fiscal. | · Em vez de olhar para o todo e procurar critérios para cortar os gastos, John e Josh simplesmente ficam descrevendo as vantagens de seu trabalho. |
| Decidir que projetos serão finalizados em vez de cortar gastos em todos os projetos. | · John não cumpriu o prazo duas vezes. Deveríamos rever os projetos que não foram entregues? |
| John fala dos méritos de seu projeto. | · Brenda é quem vai tomar a decisão final?· Ela esta deixando que eles falem para acumular dados ou está tentando evitar conflitos? |
| Josh coloca gráfico no quadro branco para mostrar a importância de seu projeto. | · Por que é importante acabar com projetos inteiros em vez de dividir todas as perdas em todos os projetos? |
| John pergunta que dados devemos ter para tomar essa decisão. | · E se fizermos cortes em infraestrutura e marketing em vez de projetos individuais?· John e Josh somente olham para Brenda quando estão falando. |
| Brenda nos dá a linha do tempo. | · Ninguém menciona como compensar os 25% – simplesmente vamos direto aos cortes e como podemos preservar o que é mais importante |
| Jennifer pergunta à Branda quais são suas expectativas. | · Essa já é a terceira reunião em que Jennifer pede orientação à Brenda, enquanto John e Josh ficam mudando de opinião.· Há vários aspectos em nossa equipe que são disfuncionais. |
| Fonte: Sabina Nawaz | HBR.org |
Ari avaliou suas notas e focou suas perguntas durante a reunião sobre as questões mais importantes que havia anotado: Quais são os critérios de decisão para cortes no orçamento, e devem eles ser divididos pelos projetos, em vez de acabar com a totalidade destes? Ele esperou até o fim da reunião para também perguntar sobre cortes em infraestrutura e marketing.
Depois, a sós com Brenda, Ari abordou algumas de suas preocupações. “Vivemos em uma cultura que prioriza ações. Precisamos mesmo desacelerar? Perdemos oportunidades por não questionar as hipóteses? “Ele também anotou, “a equipe não a questiona; simplesmente faz o que quer. Estamos confiando demais somente no seu julgamento? Não deveríamos delegar algumas decisões a outros membros da equipe? “Por último, Ari observou: “Minha preocupação é não fomentarmos uma cultura de conflito saudável. Jennifer parece nervosa sempre que Josh e John dão a impressão de discutir e tende a recorrer à sua orientação. Havia também vários pontos que Ari optou por não comentar porque eram de baixa prioridade no momento. Ele marcou esses comentários, então, se continuassem a ser um problema, poderia abordá-los mais tarde.
As notas de margem de Ari permitiram-lhe tomar uma decisão ponderada sobre como guiar a conversa de forma mais estratégica para os resultados do negócio, em vez de aumentar ainda mais a concorrência entre John e Josh. Ele foi útil para Brenda ao refletir sobre algumas das dinâmicas que ele observou em uma outra reunião. Isso permitiu que Brenda abordasse a agenda da reunião seguinte com mais ponderação e ajustasse seu próprio comportamento com base nos comentários de Ari sobre a cultura da equipe, em seu próximo retiro da equipe de liderança, Brenda facilitou uma discussão sobre as normas culturais implícitas da empresa Todos pensaram em conjunto em mudanças para se tornar uma equipe mais eficiente durante esses tempos difíceis.
À medida que você faz essas notas, não registre apenas os fatos da discussão. Aqui estão alguns itens a considerar ao registrá-las para que possa ouvir melhor:
- Escolha temas para suas notas mais importantes. Quando você escuta os assuntos, qual o tema comum a todos? Como se relacionam? O que eles estão realmente falando? Para Ari, suas observações sobre a cultura da empresa era um desses temas.
- Escreva as perguntas e sinalize-as para que você possa fazê-las no momento apropriado. Ari demorou a fazer a pergunta sobre cortes em infraestrutura e marketing, além de projetos até o final da reunião, de modo a não concentrar desviar o foco das negociações difíceis que deveriam ser feitas nos projetos em primeiro lugar. Ele também levou algumas das dinâmicas pessoais a uma conversa particular com Brenda, em vez de criticar abertamente outros membros da equipe na reunião. Isso o ajudou a evitar envergonhar seus colegas, ao mesmo tempo em que ofereceu à Brenda a oportunidade de criar condições para uma melhor comunicação em futuras reuniões.
- Teste suas hipóteses. Quando alguém faz um comentário geral pela primeira vez em uma reunião, analise‑o por todos os ângulos antes de dizer algo. Ari considerou vários pressupostos sobre como os cortes no orçamento poderiam ser implementados e se havia formas de expandir fundos em vez de simplesmente cortar o orçamento.
- Preste atenção ao que não é dito. Há uma profusão de dados no que é dito e no que não é dito. No caso de Ari, ele observou que ninguém fazia perguntas ou desafiava os pressupostos; a equipe imediatamente discutiu projetos específicos e implementou o corte do orçamento. Além disso, ele observou alguns comportamentos não verbais. Quando John e Josh falaram sobre seus projetos, eles olhavam para Brenda e nunca se olhavam ou olhavam para outros membros da equipe. Isso fez Ari se perguntar se John e Josh estavam competindo para pressionar Brenda a considerar os méritos de seus respectivos projetos em detrimento dos outros. Ele decidiu abordar esses pontos com Brenda em particular para que ela pudesse analisá-los melhor.
- Seja cauteloso com o que vai partilhar. Você não deve compartilhar tudo o que escreveu em suas notas, especialmente em uma reunião. Ari simplesmente fez três perguntas que mudaram o tom da reunião. Depois teve uma sessão de follow-up com Brenda sobre algumas de suas outras preocupações e anotou alguns pontos que poderiam esperar até que assuntos de alta prioridade fossem abordados.
Anotar as palavras dos outros ajuda você a rastrear o que estão dizendo, e ao escrever seus pensamentos ao lado de cada ponto, pode garantir que não se esquecerá de follow-ups importantes enquanto ainda pensa sobre a conversa. Permitir-se ouvir mais nas reuniões lhe dará a oportunidade de crias conexões entre os pontos debatidos, apresentar suas ideias de forma mais convincente e alcançar resultados mais concretos e melhores em suas reuniões.
Sabina Nawaz é CEO global de treinamento, palestrante principal de liderança e escritora trabalhando em mais de 26 países. Ela aconselha os executivos do nível C em corporações Fortune 500, agências governamentais, organizações sem fins lucrativos e organizações acadêmicas. Sabrina já fez palestras em centenas de seminários, eventos e conferências incluindo o TEDx e escreveu para a FastCompany.com, para a Inc.com, e para a Forbes.com,além da HBR.org.
