Enquanto lutam pela sobrevivência na era do comércio online,varejistas de lojas físicas estão adotando uma estratégia antiquíssima: cortar gastos com os funcionários. No segmento de lojas de departamentos dos EUA, por exemplo, o número de funcionários por loja caiu mais de 10% na última década, enquanto o salário por empregado caiu 4%. E a folha de pagamento não é a única coisa que está sendo desbastada: também o orçamento de capacitação foi cortado. Uma pesquisa da Axonify, fornecedora de software de treinamento, descobriu que quase um terço dos vendedores de lojas de varejo não recebe treinamento formal — o maior déficit de todos os setores pesquisados. Deixar as lojas com poucos funcionários e com treinamento insuficiente nunca foi uma boa ideia, mas é especialmente ruim agora, porque tira a maior vantagem das lojas tradicionais em relação aos e‑varejistas: uma pessoa de carne e osso com a qual o cliente pode conversar cara a cara e ao vivo.
A raiz do problema é que a maioria dos varejistas não sabe como determinar a quantidade ideal de funcionários e treinamento para cada loja. Neste artigo, apresentamos um método para fazer isso. Descobrimos que, quando aplicado de forma sistemática, pode adicionar até 20% às receitas das lojas existentes. Além disso, se o aumento de pessoal em algumas lojas for compensado por cortes em outras, e os fornecedores cobrirem o custo do treinamento de produto, as vendas mais altas custarão pouco ou nada para gerar, então a maior parte dos lucros brutos nessa melhoria cai no resultado final.
As falhas das abordagens convencionais
É compreensível que os varejistas de lojas físicas tratem a mão de obra como um custo variável e descartável: para a
maioria das lojas é a segunda maior despesa, e pode ser reduzida rapidamente pela diminuição de horas de seus muitos colaboradores de meio período. O problema dessa abordagem é que ela ignora o fato de que os vendedores
geram vendas. Para cada dólar economizado em custos de pessoal, o varejista pode estar perdendo vários dólare
s em receita e margem bruta se os clientes deixam a loja de mãos vazias porque não conseguiram encontrar um funcionário experiente que os atendesse. Isso pode criar uma espiral descendente em que menos vendedores levam ao mau atendimento ao cliente, o que causa novo declínio nas receitas e outra rodada de cortes na força de trabalho. E a toada continua até que as lojas fechem definitivamente — como aconteceu com 7.795 lojas nos EUA em 2017, o número mais alto de todos os tempos.
Por trás dessa estratégia fracassada de gestão de pessoal estão teorias equivocadas das escolas de negócios. Ensinamos nossos alunos a administrar pelos números. Não é uma má ideia, exceto pelo fato de que leva os empresários a dar muito peso ao que é fácil de medir e pouco ao que não é. Para o varejista, o custo da folha de pagamento e do treinamento é bem definido. O impacto que um grupo do tamanho certo de vendedores experientes tem sobre a receita é muito mais difícil de definir. Essa diferença abre as portas para a desavença: os varejistas se convencem de que se reduzirem a folha de pagamento em, digamos, 5% nas últimas semanas de um trimestre para cumprir sua promessa de lucro a Wall Street, isso não afetará em nada o atendimento ao cliente. Mas com o tempo isso faz diferença.
A estrutura que os varejistas usam nas lojas para alocar pessoal piora as coisas ainda mais. Em nossa experiência,
a maioria trata todas as lojas da mesma forma e define o orçamento de pessoal para cada uma como uma porcentagem fixa das vendas previstas para aquele local. No entanto, a adição de mão de obra a uma loja aumenta as receitas a uma taxa decrescente. Há um nível de pessoal para cada loja que otimiza o ganho de receita que os trabalhadores geram com relação ao custo extra do trabalho. (No nível certo, o último dólar gasto em mão de obra produzirá um dólar de margem bruta.) Se os varejistas atingirem esse ponto ideal em cada local, algumas lojas acabarão tendo uma proporção maior de funcionários em relação às receitas do que outras.
Quais lojas tendem a se beneficiar de relativamente mais mão de obra? Aquelas com maior potencial de venda indicado pelo “basket size” — tamanho da cesta, em tradução livre, ou a quantidade média de itens vendidos em uma única compra — e renda média em sua área de captação) e mais concorrência (indicada pelo número de lojas concorrentes —especialmente a presença da Walmart — em um raio de nove quilômetros). Uma equipe maior de vendas, que presta serviço melhor, é particularmente importante quando um competidor tem uma loja a um quarteirão de distância à qual os clientes podem recorrer quando se cansam de esperar por atendimento.
Portanto, a chave para escapar da espiral descendente não é desistir de administrar pelos números. É administrar
pelos números corretos, que incluem não apenas o custo de vendedores bem treinados, mas também o valor que
eles produzem.
Como otimizar o tamanho da equipe
Vejamos agora como descobrir o tamanho certo do quadro de funcionários de cada loja. Isso requer três etapas:
1 – Use dados históricos sobre o absenteísmo para estimar o efeito da alocação de pessoal. Os varejistas talvez não percebam, mas já têm em mãos uma maneira de calcular como a alocação de pessoal influencia as receitas das lojas: analisando os números obtidos quando os vendedores não aparecem em virtude de doença, problemas pessoais, demissão e assim por diante. Por exemplo, se 30 pessoas estão programadas para trabalhar
em uma loja e apenas 27 comparecem, como as vendas reais se comparam com as previsões? Se elas atingirem as previsões, a loja provavelmente tem excesso de pessoal. Se caírem 10%, aumentar a equipe em 10% provavelmente aumentaria as receitas em 10%.
É evidente que obter resultados estatisticamente significativos requer uma amostra grande. Usamos os dados mais
granulares do maior período que o varejista pode fornecer para esses dados — em geral, um ano de vendas semanais e dados da folha de pagamento. Mas lembre-se de que outras forças, como propaganda e clima, afetam as vendas. Coletamos dados também sobre elas e, com o aprendizado de máquina, criamos um modelo de demanda que pode prever as vendas em loja segundo o nível de pessoal e de outros fatores. Depois, usando a análise desse modelo, classificamos as lojas dos varejistas em três níveis: as que poderiam se beneficiar de mais mão de obra, as que poderiam diminuir quadro e as que tinham o número adequado de funcionários.
2 ‑Valide os resultados. A vantagem do primeiro passo é que ele requer relativamente pouco esforço, mas você precisa de um experimento projetado com rigor para obter resultados mais precisos, porque a taxa de absenteísmo em cada loja varia de modo aleatório. Algumas lojas podem ter muito absenteísmo, outras pouco, outras nada, além de que esse fenômeno não é consistente ao longo do tempo — pode ser maior em determinados dias da semana ou
não ter padrão regular: 1% num dia e 10% no seguinte em determinada loja. Por isso, é bom fazer testes com uma amostra de lojas dos dois primeiros níveis. Altere número de funcionários em uma seleção de lojas e compare os resultados com os das lojas de controle — estabelecimentos semelhantes cujo tamanho da equipe é mantido constante. Se, no teste, você aumentar em 10% a folha de pagamento de 25 lojas e deixá-la inalterada em 25 lojas de controle, e as receitas subirem 8% e 1%, respectivamente, nos dois níveis, é possível concluir que o impacto líquido do aumento de pessoal é de 7%. Isso permite contabilizar outros fatores que aumentam a receita, além da folha de pagamento, o que neste exemplo deve ter causado o aumento de 1% no grupo de controle.
Como, evidentemente, a lucratividade da receita adicional é importante, você deve acompanhar isso, subtraindo da
margem bruta de vendas incrementais o custo adicional da folha de pagamento que foi necessária para gerá-las.
3 – Otimize a alocação de pessoal em toda a cadeia e meça os resultados. Assumindo que o experimento
na etapa dois tenha validado o resultado da análise de dados que você fez na primeira etapa, é hora de implementar as descobertas em toda a cadeia. Aumente a equipe das lojas que, segundo sua análise, poderiam se beneficiar de mais mão de obra, reduza‑a em lojas que precisam de menos funcionários e deixe‑a como está nas demais. Então, como os resultados da sua experiência ainda não são precisos o suficiente, avalie o impacto das alterações para confirmar se elas produziram benefícios. No entanto, este novo e aprimorado plano de mão de obra não é a última etapa, porque todos os fatores que o influenciaram mudarão com o tempo. Os varejistas precisam repetir esse processo de três etapas — todos os anos, talvez — para se ajustar à medida que o mundo ao seu redor muda.
Como observamos acima, quando o aumento de pessoal em algumas lojas é acompanhado por reduções em outras, as receitas adicionais resultantes não custarão nada ao varejista. Aumento líquido de pessoal só deve ser feito quando aumentam significativamente os lucros. E, embora em muitos setores os benefícios do aumento de funcionários levem tempo para ser colhidos nas lojas que podem usar de forma produtiva mão de obra adicional, a recompensa é imediata. Então, os varejistas não precisam temer um período inicial de menor rentabilidade.
Observamos o resultado positivo dessa abordagem de três etapas para um varejista especializado que tinha mais de 800 lojas. Os fatores propulsores de vendas que levamos em conta quando trabalhamos com a rede incluíam sazonalidade, várias atividades de marketing e promoções. Usando uma ferramenta de software estatístico chamada Stata, criamos um modelo de demanda e o aplicamos para prever as vendas como uma função desses fatores e tamanho da equipe. Os dados revelaram que 300 lojas se beneficiariam do aumento de mão de obra, 300 poderiam passar com uma equipe menor e 200 tinham o número adequado de funcionários.
Estimamos que 100 das lojas no primeiro nível teriam aumento de mais de 5% nas receitas com aumento de 10% no pessoal. Os líderes do varejista decidiram realizar um experimento em 16 dessas lojas de alto potencial, o que confirmou o aumento previsto de receita. Em seguida, o varejista aumentou a força de trabalho em 168 lojas, nas quais a adição de mão de obra poderia impulsionar as vendas e o lucro, e acompanhou as receitas diárias nas lojas de teste e em 504 lojas de controle por 182 dias. O resultado: a receita das lojas de teste cresceu 5,1%, enquanto a do grupo de controle permaneceu estável. Além disso, as lojas de teste aumentaram seus lucros operacionais em quase 6%.
Observamos resultados semelhantes em outros varejistas com os quais trabalhamos. Em um caso, nossa análise mostrou que cada dólar extra que a cadeia gastasse na folha de pagamento geraria US$ 4 a US$ 28 em receita adicional, dependendo da loja. As pesquisas com os clientes realizadas pelo varejista revelaram o motivo: os dois propulsores mais importantes da satisfação do cliente foram bom atendimento e bom nível de informação sobre os produtos à venda, exatamente os fatores que abordamos aqui.
Em um varejista de mercearias com o qual fizemos pesquisa, notamos grandes diferenças no basket size em todas as
lojas. Descobrimos que as lojas com cestas maiores fizeram melhor o trabalho de combinar o tamanho da equipe com o movimento durante o dia.
A abordagem de otimização que desenvolvemos pode ser usada também por varejistas omnichannel. Eles devem
reconhecer que os vendedores impulsionam as vendas não apenas nas lojas, mas também na web — por exemplo,
incentivando os clientes a criar contas online na empresa. Assim, ao avaliarem se os estabelecimentos físicos estão com excesso ou falta de pessoal, os varejistas omnichannel devem incluir esses fatores em suas métricas.
Como aprimorar o conhecimento dos vendedores sobre os produtos
Alocar a quantidade certa de pessoal nas lojas é apenas uma parte da história. A qualidade dos vendedores é imensamente importante. Ter um vendedor incompetente pode ser pior do que não ter vendedor nenhum. Mas, como já observamos, os varejistas têm a tendência infeliz de economizar no treinamento.
Os vendedores podem se beneficiar de dois tipos de programa: treinamento de processo sobre como executar tarefas,
tais como reabastecer prateleiras e encaminhar devoluções de cliente, e treinamento focado no produto e nos serviços da loja com o objetivo de ajudar os clientes a decidir quais itens comprar. A maioria dos varejistas que conhecemos fornece uma quantidade muito limitada de ambos. O motivo: o treinamento é caro e eles não sabem se seus benefícios justificam o custo, especialmente por causa da alta rotatividade que afeta muitas lojas.
Neste artigo, focamos o treinamento destinado a conhecer o produto. No entanto, acreditamos que os varejistas devem investir muito mais em treinamento de processo. Outros pesquisadores — especialmente nosso amigo e colega Zeynep Ton, do MIT — descobriram que ele é um elemento crítico de um modelo que produz funcionários mais engajados, clientes mais satisfeitos e desempenho financeiro superior. Para avaliar com precisão os custos e benefícios do treinamento de conhecimento de produto, os varejistas precisam seguir estas três etapas:
1 – Acompanhar as vendas de cada vendedor e incentivá-los a buscar treinamento que os faça vender mais. Uma comissão de vendas é a maneira mais simples de fazer isso, mas, mesmo que os vendedores recebam salário fixo, as informações sobre as vendas que eles fazem são feedback útil para eles. Alguns varejistas, especialmente aqueles com uma equipe pequena de vendas, não pagam comissões porque querem que seus vendedores trabalhem em equipe. Nesses casos, a unidade certa de análise é a equipe, não o indivíduo.
2 ‑Identificar as fontes de informação do produto. Se você está vendendo produtos de marca, as marcas são suas aliadas e podem pagar por treinamento sobre seus produtos. Afinal, para elas é ainda mais importante ter os recursos de seus produtos descritos com precisão para os clientes. Se elas pagarem a conta, você deve, como contribuição, fornecer tempo durante o expediente para o treinamento dos vendedores.
3 – Coletar dados sobre a atividade de treinamento e compará-los com os dados de venda de funcionários individuais. A ideia é determinar se os vendedores com mais treinamento vendem mais. Por exemplo, medir as horas que eles passam em treinamento, mas o ideal é avaliar o conhecimento objetivo que eles adquiriram, o que é possível fazer com os testes online. Mas, novamente, é importante considerar outros fatores que afetam as vendas. O nível de experiência dos vendedores é particularmente relevante, assim como os turnos em que trabalham (as vendas de sábado costumam ser maiores que as de quarta-feira) e o número de vendedores que trabalham com eles.
Quando seguimos esse procedimento na Dillard’s, uma cadeia de lojas de departamentos com quase 300 filiais nos EUA, os resultados foram reveladores. A Dillard’s firmou parceria com a Expert-Voice (antiga Experticity), empresa
que fornece módulos de treinamento online, voluntário e autoguiado para vendedores do varejo. Patrocinada pelos
fabricantes de produtos que a Dillard’s vende, os módulos ensinaram aos vendedores os recursos dos produtos de cada marca. Os funcionários recebiam comissões — o que para eles era um incentivo para aprender a vender mais —, e as marcas que desenvolviam o treinamento ofereciam descontos aos vendedores nos seus produtos, baseados em quantos módulos a pessoa havia feito. Como cada módulo durava apenas 20 minutos, muitos vendedores fizeram mais de um.
Reunimos dados sobre o histórico de treinamento e produtividade de venda dos funcionários durante dois anos, sobre seus anos de experiência e sobre outros fatores influentes mencionados acima. Depois criamos um modelo para avaliar o efeito do treinamento. Descobrimos que para cada módulo online que os vendedores faziam, sua taxa de venda aumentava 1,8%. Como o treinamento era voluntário, nem todos os vendedores o faziam, mas em média as vendas por hora dos que fi zeram os módulos foram incríveis 46% maiores do que as dos que se abstiveram. Os vendedores que fi zeram o treinamento já vendiam mais por hora do que os que não fi zeram, e isso respondeu por metade da diferença de 46%. No entanto, a comparação das taxas de venda antes e depois do treinamento mostrou
que ele foi o responsável pelo restante. Como os vendedores faziam os módulos em seu próprio tempo, a maior parte o lucro bruto decorrente do treinamento online ia direto para o resultado final.
Com a finalidade de investigar o que impulsionava esses resultados positivos, entrevistamos mais de oito mil vendedores que participaram do treinamento. Eles relataram que seus dois benefícios principais foram maior confiança em sua habilidade de venda e conhecimento geral do produto, que poderiam aplicar ao fazer outras vendas na mesma categoria. De fato, ficou claro em nossos resultados que os efeitos do treinamento em uma marca específica vertiam para marcas similares. O treinamento de sapatos da New Balance, por exemplo, aumentou não apenas suas vendas, mas também as vendas de todos os calçados esportivos.
Finalmente, queríamos entender se os benefícios do treinamento eram uniformes entre os vendedores e, em caso negativo, quem tirava o máximo proveito dele. Será que as “grandes estrelas” se tornaram ainda melhores, ou ajudaram aqueles com baixo desempenho a melhorar, servindo como um grande equalizador? Antes do treinamento, dividimos os vendedores em quatro níveis de acordo com seu histórico: colocamos os que vendiam mais no primeiro nível e os mais fracos no quarto. Nossa análise dos resultados mostra que, para cada módulo online, os vendedores de primeiro nível aumentaram suas vendas em 1,6% (muito próximo da média de 1,8% para todos os vendedores). O benefício para os vendedores no segundo nível foi de 4,2% — mais que o dobro da média. O benefício para aqueles no terceiro nível foi de 1,4%. Mas o treinamento não teve efeito sobre o desempenho dos vendedores na parte inferior. Ficou claro que o treinamento pode ajudar os melhores vendedores e aumentar significativamente o desempenho dos colegas ávidos por melhorar. E, se você acompanhar os resultados, poderá identificar os funcionários que devem ser transferidos para funções diferentes dentro da empresa ou afastados.
Fornecer treinamento em produtos e processos faz parte de uma estratégia maior na qual acreditamos: abordar os funcionários da loja como um ativo a ser maximizado, não um custo a ser minimizado. Zeynep Ton argumentou de forma convincente que tratar bem os trabalhadores é benéfico para todos. Um estudo recente da Gap mostrou que uma maneira de fazer isso — fornecendo aos funcionários cronogramas de trabalho mais previsíveis e consistentes — resultou em aumento significativo de receita. E em entrevista recente à HBR, o CEO do megavarejista americano Walmart, que durante anos foi criticado pela maneira como tratava seus funcionários, revelou que está entendendo a mensagem e melhorando salários e benefícios, bem como treinamento em processos.
A dizimação do varejo físico deve continuar na próxima década. Estudo recente da UBS previu que, até 2025, 30 mil a 80 mil lojas nos EUA fecharão suas portas. Muitas outras cadeias desaparecerão. A menos que os varejistas mudem a maneira de contratar, planejar horários e treinar funcionários, correm o risco de estar entre as baixas. A abordagem que propomos não é difícil e produz resultados quase imediatos. Já é hora de os varejistas abandonarem formas antigas e ineficazes de operar e reconhecer que os funcionários de loja são uma de suas melhores armas na batalha pelos consumidores.
Por Marshall Fisher, Santiago Gallino e Serguei Netessine
