A razão por que as fusões não dão certo: culturas incompatíveis

A aquisição da Whole Foods pela Ama­zon em 2017 foi muito cel­e­bra­da. O acor­do per­mi­tiria que a Ama­zon crescesse além do e‑commerce e vendesse man­ti­men­tos em cen­te­nas de lojas, além de cole­tar dados sig­ni­fica­tivos dos com­pradores. Ao mes­mo tem­po, a Whole Foods pode­ria baixar os preços (aba­cates orgâni­cos por ape­nas $1,69!) e retomar o cresci­men­to depois das recentes quedas nas ven­das e na par­tic­i­pação no mer­ca­do. Nas palavras do CEO da Whole Foods, John Mack­ey, a parce­ria foi “amor à primeira vista”.

Pas­sa­do um ano, não vemos mais tan­to otimis­mo por parte da Whole Foods. Rumores de fun­cionários lit­eral­mente choran­do para realizar suas funções depois das mudanças feitas pela empre­sa adquirente começaram a cir­cu­lar.

Planil­has que medi­am o cumpri­men­to das tare­fas com um novo sis­tema de inven­tário eram usadas para punir e, às vezes, demi­tir fun­cionários. Recen­te­mente, um grupo de fun­cionários da Whole Foods se mobi­li­zou pela sindi­cal­iza­ção. Até mes­mo os clientes — acionistas mais val­oriza­dos pela Ama­zon — têm fica­do irri­ta­dos com a escassez de pro­du­tos nas lojas.

Então, onde foi parar o amor?

Os prob­le­mas de rela­ciona­men­to entre essas duas empre­sas eram total­mente pre­visíveis. Podem ter enx­er­ga­do o val­or que exis­tia em aproveitar os pon­tos fortes uma da out­ra, mas não pesquis­aram a com­pat­i­bil­i­dade cul­tur­al de antemão. Ago­ra elas se encon­tram em um pon­to onde sem­pre emergem as ten­sões nas fusões. Chamamos esse pon­to de rigidez ver­sus flex­i­bil­i­dade. Quan­do uma cul­tura rígi­da se funde com uma flexív­el, há grandes chances de ocor­rer um choque.

Empre­sas de cul­tura rígi­da val­orizam a roti­na e a coerên­cia, têm pou­ca tol­erân­cia a com­por­ta­men­tos rebeldes e uti­lizam regras e proces­sos rig­orosos para preser­var as tradições cul­tur­ais. Cul­turas flexíveis são muito mais flu­idas. Geral­mente, desprezam regras, incen­ti­vam novas ideias e val­orizam a dis­crição. As cul­turas rígi­das têm uma reg­u­lar­i­dade efi­ciente e uma pre­vis­i­bil­i­dade recon­for­t­ante, mas são menos adap­táveis. As flexíveis ten­dem a ser mais aber­tas e cria­ti­vas, ain­da que mais des­or­ga­ni­zadas. Nes­sa últi­ma, as pes­soas pref­er­em líderes visionários, colab­o­ra­tivos: aque­les que defen­d­em a mudança e empoder­am os fun­cionários, como o CEO da Whole Foods. Já aque­las em cul­turas rígi­das, pref­er­em líderes que per­son­ifi­cam inde­pendên­cia, con­fi­ança extrema e decisões ver­ti­cais. Jeff Bezos, CEO da Ama­zon, con­heci­do por esper­ar dis­ci­plina incondi­cional de seus fun­cionários, tip­i­fi­ca esse esti­lo de lid­er­ança.

A cul­tura da Ama­zon é rígi­da, car­ac­ter­i­za­da por estru­tu­ra e pre­cisão. Firme­mente enraiza­da na indús­tria de trans­for­mação, a empre­sa definiu proces­sos que max­i­mizam sua efi­ciên­cia. Os fun­cionários oper­am den­tro de uma hier­ar­quia e têm muito claras as dire­trizes que ditam seu com­por­ta­men­to. De acor­do com os princí­pios de lid­er­ança da Ama­zon, os líderes são instruí­dos a “con­tratar e desen­volver os mel­hores” e “insi­s­tir nos mais altos padrões”. O desem­pen­ho está sujeito à con­stante avali­ação — fun­cionários podem denun­ciar uns aos out­ros de for­ma anôn­i­ma a seus supe­ri­ores por meio de um sis­tema inter­no de tele­fo­nia. O com­por­ta­men­to é vigia­do ain­da mais de per­to nos depósi­tos, onde as metas e a fis­cal­iza­ção man­têm a pro­dução em dia. Essa cul­tura lig­a­da a regras garante que todos os fun­cionários enten­dam os obje­tivos da empre­sa e tra­bal­hem de for­ma con­sis­tente para atin­gi-los.

Por out­ro lado, a Whole Foods tem a cul­tura muito mais flexív­el. A mis­tu­ra úni­ca de ide­al­is­mo, alta margem de lucros e cresci­men­to rápi­do que vier­am com a oper­ação do primeiro super­me­r­ca­do nacional orgâni­co cer­ti­fi­ca­do dos Esta­dos Unidos, garan­tiu aos fun­dadores liber­dade con­sid­eráv­el para imple­men­tar méto­dos de admin­is­tração ino­vadores e não orto­dox­os. Antes da fusão, a empre­sa tin­ha uma estru­tu­ra igual­itária orga­ni­za­da ao redor de equipes inde­pen­dentes. Essa estru­tu­ra con­ce­dia con­sid­eráv­el poder de decisão a cada indi­ví­duo. A regra era que inter­ações de fun­cionários, vende­dores e clientes ocor­ressem pes­soal­mente. Cada ger­ente podia oper­ar sua loja com autono­mia e ade­quar os pro­du­tos de acor­do com a prefer­ên­cia dos con­sum­i­dores. “O empodera­men­to deve ser muito mais do que um mero slo­gan”, escreveu Mack­ey em um blog em 2010. “Dev­e­ria estar incor­po­ra­do ao DNA da própria empre­sa”. Entre­tan­to, taman­ha descen­tral­iza­ção e fal­ta de estru­tu­ra podem ter cau­sa­do inefi­ciên­cia em todos os níveis como con­se­quên­cia, o que fez os preços subirem.

Para enten­der mel­hor como as fusões entre cul­turas rígi­das e flexíveis fun­cionam, cole­ta­mos dados de mais de 4.500 fusões inter­na­cionais de 32 país­es entre 1989 e 2013. O estu­do lev­ou em con­sid­er­ação fatores como o taman­ho do acor­do, a par­tic­i­pação mon­etária, a área de atu­ação, a dis­tân­cia geográ­fi­ca e a com­pat­i­bil­i­dade cul­tur­al. Desco­b­ri­mos que, em ger­al, fusões com uma dis­tân­cia maior entre rigidez e flex­i­bil­i­dade tin­ham pior desem­pen­ho. Em média, as empre­sas adquirentes em fusões com essa difer­ença cul­tur­al viram seus ativos baixarem em 0,6 pon­tos per­centu­ais três anos após a fusão, ou seja, 200 mil­hões de dólares em recei­ta líqui­da por ano. Aque­las com incom­pat­i­bil­i­dades grandes demais viram sua recei­ta líqui­da anu­al despen­car mais de 600 mil­hões.

Feliz­mente, quan­do diag­nos­ti­ca­dos com rapi­dez, os choques entre rigidez e flex­i­bil­i­dade que surgem nas fusões podem ser admin­istra­dos de for­mas pro­du­ti­vas. Para aumen­tar as chances de alcançar a har­mo­nia cul­tur­al, as empre­sas dev­e­ri­am seguir alguns pas­sos, sendo eles:

Pre­pare-se para nego­ciar cul­tura. Além de nego­ciar preços e out­ros aspec­tos finan­ceiros, as empre­sas envolvi­das em uma fusão pre­cisam nego­ciar cul­tura. Os líderes devem começar real­izan­do uma avali­ação cul­tur­al para enten­der como as pes­soas, as práti­cas e o geren­ci­a­men­to refletem rigidez ou flex­i­bil­i­dade em ambas as empre­sas. Devem lis­tar os prós e os con­tras de suas difer­enças cul­tur­ais, assim como as opor­tu­nidades e as ameaças apre­sen­tadas pela fusão. De que maneira abrir mão de um pouco de dis­crição em tro­ca de um pouco mais de estru­tu­ra, ou vice-ver­sa, pode­ria mel­ho­rar ou prej­u­dicar a empre­sa? Aci­ma de tudo, pre­cisam iden­ti­ficar áreas em que podem ced­er: orga­ni­za­ções mais rígi­das pre­cisam iden­ti­ficar os domínios em que podem ado­tar maior flex­i­bil­i­dade, e as mais flexíveis pre­cisam pen­sar em como rece­ber alguns ele­men­tos rígi­dos. Chamamos ess­es proces­sos de rigidez flexív­el e flex­i­bil­i­dade estru­tu­ra­da, respec­ti­va­mente.

Faça um acor­do pré-nup­cial. Já que a fusão de empre­sas pos­si­bili­ta enten­der mel­hor os pon­tos fra­cos e os fortes das cul­turas de cada uma, dev­e­ri­am desen­volver um plano de inte­gração cul­tur­al esclare­ce­dor sobre quais domínios dev­e­ri­am ser mais flexíveis e quais dev­e­ri­am ser mais rígi­dos. Inputs de ambas as partes sobre como cada empre­sa mudará — e um con­tra­to for­mal doc­u­men­tan­do essas mudanças — podem con­tribuir para asse­gu­rar o suces­so a lon­go pra­zo. Quan­do a Dis­ney com­prou a Pixar em 2006, o CEO da Dis­ney, Robert Iger, con­cor­dou com uma série de regras bási­cas que res­guar­davam a cul­tura flexív­el da Pixar. Por exem­p­lo, os fun­cionários da Pixar não eram obri­ga­dos a assi­nar con­tratos com a Dis­ney, mas tin­ham liber­dade para escol­her o títu­lo de seu cartão de visi­ta, podi­am dec­o­rar os respec­tivos cubícu­los e escritórios como que­ri­am, e con­tin­uar com seu campe­ona­to anu­al de aviõez­in­hos de papel.

Ten­ha com­pro­me­ti­men­to. Todos, de ambas as empre­sas, pre­cisam ser infor­ma­dos sobre o plano de inte­gração. O sim­ples fato de explicar quais serão as mudanças não é sufi­ciente; as pes­soas pre­cisam saber por que serão imple­men­tadas. Comu­nicar-se aber­ta­mente e con­seguir ampla aceitação das mudanças aju­dará a min­i­mizar a ameaça que as pes­soas sen­tem ao faz­er negó­cios de for­ma difer­ente. Fun­cionários de empre­sas rígi­das podem sen­tir que seu con­t­role está sendo ameaça­do, ao pas­so em que os de empre­sas flexíveis podem sen­tir que sua autono­mia está sendo ameaça­da. Os líderes pre­cisam ser cul­tural­mente ambide­stros — ou demon­strar o val­or em ser ao mes­mo tem­po rígi­do e flexív­el, e tra­bal­har para tratar o medo de mudanças latente nos fun­cionários.

Adote a ten­ta­ti­va e erro. Por fim, as empre­sas pre­cisam estar preparadas para reavaliar sua estraté­gia orig­i­nal de inte­gração. Por mais infalív­el que o plano pos­sa pare­cer, prob­le­mas podem sur­gir. A ele­va­da padroniza­ção da Ama­zon e a fis­cal­iza­ção dos fun­cionários da Whole Foods tiver­am impactos pos­i­tivos nos negó­cios — os preços de alguns itens chegaram a cair 40% —, porém, tam­bém foi difí­cil para a cul­tura da empre­sa. Ago­ra, a adquirente tem a opor­tu­nidade de apren­der com ess­es resul­ta­dos, e pos­sivel­mente incor­po­rar alguns dos ele­men­tos da cul­tura flexív­el val­oriza­dos pelos fun­cionários da empre­sa adquiri­da. Por exem­p­lo, a Ama­zon pode­ria cri­ar um maior equi­líbrio entre o tem­po que as pes­soas gas­tam reg­is­tran­do o inven­tário e orga­ni­zan­do as prateleiras das lojas, e aque­le que despen­dem inter­agin­do com os clientes. Da mes­ma for­ma, podem exi­s­tir mais domínios em que a Whole Foods pos­sa abdicar de algu­mas de suas práti­cas com­er­ci­ais deses­tru­tu­radas. Por exem­p­lo, ao usar a exper­tise da Ama­zon em ciên­cia de dados e logís­ti­ca, ela tem a opor­tu­nidade de gan­har mel­hores insights dos con­sum­i­dores e fornecer serviços para sua clien­tela não ape­nas de for­ma pes­soal, mas tam­bém cus­tomiza­da e con­sis­tente.

Equi­li­brar rigidez e flex­i­bil­i­dade nas empre­sas dá tra­bal­ho, mas ter paciên­cia e von­tade de faz­er sac­ri­fí­cios pode aju­dar a super­ar alguns dos desafios mais difí­ceis no proces­so de fusão. Qual será o resul­ta­do da fusão entre Ama­zon e Whole Foods? Ain­da é cedo para diz­er, mas inve­stir mais tem­po para inte­grar as duas cul­turas pode­ria ser útil.

Por Michele Gelfand ‚Sarah Gor­don, Cheng­guang Li, Vir­ginia Choi e Piotr Prokopow­icz