Guia de aposentadoria do CEO

“Não sei exata­mente o que faz­er ago­ra”, afir­ma Simon, CEO de mídia, que foi pres­i­dente exec­u­ti­vo por 15 anos e CFO antes dos 30. Ele havia rever­tido situ­ações de empre­sas pri­vadas e de cap­i­tal aber­to, qua­dru­pli­ca­do lucros e quin­tu­pli­ca­do receitas. No entan­to, com a ven­da da empre­sa em que tra­bal­ha­va, Simon pen­sou em se aposen­tar. Como muitos CEOs, não teve tem­po de plane­jar a aposen­ta­do­ria — toda a sua atenção esta­va volta­da para o coman­do da empre­sa.

A cada ano, mais de uma cen­te­na de CEOs se aposen­ta do S&P 1000. Mes­mo nos proces­sos mais bem-suce­di­dos de sucessão de CEO, há quase sem­pre uma peça fal­tan­do: a preparação do atu­al CEO para a próx­i­ma fase de sua car­reira. “Min­ha atenção esta­va tão volta­da para o tra­bal­ho de CEO que não gas­ta­va tem­po pen­san­do no que faria a seguir”, afir­ma Scott Davis, ex-CEO da UPS.

Bill Wel­don, ex-CEO da John­son & John­son, repete o que a maio­r­ia dos CEOs nos diz, “Não pen­sei muito sobre o que viria depois enquan­to ain­da era CEO. Como resul­ta­do: saí da estra­da a 200 quilômet­ros por hora e rap­i­da­mente cheguei a zero. A aposen­ta­do­ria era um bura­co negro”.

Em média, os CEOs deix­am o car­go aos 62 anos, ain­da jovens pelos padrões atu­ais. Poucos pre­cisam tra­bal­har para se sus­ten­tar. Mas quase todos querem tra­bal­har, e assim o fazem. Estu­damos a car­reira pós-CEOs de 50 pres­i­dentes exec­u­tivos na For­tune 500 e entre­vis­ta­mos 13 deles. Nen­hum se aposen­tou por com­ple­to.

Enquan­to ape­nas alguns assumem out­ro emprego como CEO, quase todos os ex-CEOs con­tribuem para a econo­mia amer­i­cana e o bem-estar social. Mais de 25% de anti­gos CEOs da For­tune 500 tornaram-se investi­dores em par­tic­i­pações pri­vadas. Mais da metade assum­iu posições de lid­er­ança em orga­ni­za­ções sem fins lucra­tivos sendo quase todas filantrópi­cas. Dois terços são mem­bros de con­sel­hos públi­cos. Muitos lecionam, e alguns até escrevem livros.

Depois de se aposentarem, os CEOs pre­cisam lidar com a per­da de poder, prestí­gio e de uma enorme respon­s­abil­i­dade. Afir­ma Ron Sug­ar, ex-CEO da Northrop Grum­man: “Nos primeiros dias, parece até que você caiu no poço do ele­vador”.

Esse proces­so pode ser ain­da mais difí­cil para as CEOs. Anne Mulc­ahy, ex-CEO da Xerox, aler­ta: “há um lugar espe­cial no infer­no para mul­heres CEOs. Quan­do atingi­mos a idade de aposen­ta­do­ria, nos­sos fil­hos tam­bém já saíram de casa. Tra­ta-se de uma dupla aposen­ta­do­ria”.

Mulc­ahy ain­da adverte: “o que fun­ciona para nós como CEOs nos atra­pal­ha quan­do nos aposen­ta­mos. É o caso de estar no coman­do ou o alto nív­el de ener­gia”. Ela demor­ou um pouco para se adap­tar à nova situ­ação, para “encher o tem­po” rela­ta ela. Mas logo encon­trou, como dire­to­ra-chefe da John­son & John­son, pres­i­dente do Save the Chil­dren e palestrante con­vi­da­da em Har­vard, o tra­bal­ho que lhe con­feriu propósi­to e paixão. “Para mim, não era uma questão de din­heiro ou vis­i­bil­i­dade, mas de impacto e util­i­dade.”

Qual­quer sen­sação ime­di­a­ta de per­da é breve. Quase todos os CEOs entre­vis­ta­dos relataram grande sat­is­fação em sua vida no tra­bal­ho depois de terem sido CEOs. Emb­o­ra pro­fun­da­mente sat­is­feitos por suas con­quis­tas no tra­bal­ho, sen­ti­am-se alivi­a­dos por estarem livres do cal­endário cor­po­ra­ti­vo.

Os CEOs desco­brem ser muito val­oriza­dos depois da aposen­ta­do­ria. “Foi quase uma sur­pre­sa para mim ver o quan­to ten­ho para con­tribuir”, afir­ma Dick Par­sons, ex-pres­i­dente do Cit­i­group e ex-pres­i­dente e CEO da Time Warn­er. “Mas você logo se dá con­ta: ‘Já vi esse filme antes, pos­so aju­dar’”.

“Foi sur­preen­dente a rapi­dez com que as por­tas se abri­ram à min­ha frente”, con­cor­da Doug Hodge, ex-CEO da PIMCO. “Sem­anas após ter me aposen­ta­do, tive opor­tu­nidades de inte­grar um con­sel­ho impor­tante e con­vites inter­es­santes de empre­sas cap­i­tal­is­tas para atu­ar ati­va­mente em cor­po­rações Fin­Tech. Eu me rein­ven­tei.”

Sendo assim, como os CEOs se lev­an­tam e encon­tram real­iza­ção em sua segun­da fase? A maio­r­ia daque­les com os quais con­ver­samos, assim como Simon, não tin­ha tem­po para plane­jar a aposen­ta­do­ria enquan­to diri­gia uma empre­sa. Em nos­sa pesquisa, iden­ti­fi­camos alguns con­sel­hos para ori­en­tar CEOs aposen­ta­dos no plane­ja­men­to do “Segun­do Ato”:

Planeje sua saída.

Ken Chenault, ex-CEO da Amer­i­can Express, acon­sel­ha CEOs a plane­jarem sua saí­da enquan­to ain­da estão ocu­pan­do o car­go por meio da “iden­ti­fi­cação de cat­e­go­rias de coisas que lhes são impor­tantes” mas não nec­es­sari­a­mente as “opor­tu­nidades especí­fi­cas”. Os CEOs que não fazem planos cor­rem o risco de “cair no abis­mo”, aler­ta Chenault. “Pense bem a fim de plane­jar o que lhe é impor­tante. Não o ignore. É impor­tan­tís­si­mo refle­tir sobre o assun­to.” Chenault recomen­da pen­sar bem nas pri­or­i­dades famil­iares, filantrópi­cas e empre­sari­ais. Por exem­p­lo, ele sabia que, em seu tra­bal­ho, que­ria se con­cen­trar nos meios dig­i­tal e tec­nológi­co. “Dessa maneira”. diz Chenault, “esta­va pron­to para quan­do sur­gis­sem opor­tu­nidades, pois havia pen­sa­do nelas.” No iní­cio de sua nova eta­pa, Ken não sabia exata­mente o que faria, mas sabia o que era impor­tante para ele, e isso lhe per­mi­tiu agir ráp­i­da e deci­di­da­mente.

Não tenha pressa.

O erro mais comum de um CEO é se apres­sar para preencher o vazio e aceitar pro­postas muito rap­i­da­mente. Como afir­ma Ron Sug­ar: “Nos primeiros seis meses, diga ‘não’ a tudo o que lhe é ofer­e­ci­do. Geral­mente, não deve­mos aceitar as primeiras ofer­tas que recebe­mos”. Os CEOs cos­tu­mavam nos diz­er que o úni­co erro cometi­do foi terem agi­do com demasi­a­da rapi­dez, o que depois exigiu que se des­o­bri­gassem de com­pro­mis­sos. Por exem­p­lo, um CEO aceitou inte­grar um con­sel­ho para, logo após, desi­s­tir em favor de uma opor­tu­nidade em out­ro con­sel­ho mel­hor e maior. Sábio seria ter agi­do deva­gar. Diga “não” com fre­quên­cia e “sim” com comed­i­men­to.

Prepare-se para lidar consigo mesmo.

A aposen­ta­do­ria pode até colo­car o mais con­fi­ante pres­i­dente exec­u­ti­vo na posição descon­heci­da de dúvi­da e auto­ques­tion­a­men­to . “Isso o prepara para lidar con­si­go mes­mo,” afir­ma um CEO. “Você pre­cisa saber quem você é quan­do não é mais CEO”, diz Mulc­ahy. E acres­cen­ta: “Isso sig­nifi­ca refle­tir sobre os aspec­tos de sua per­son­al­i­dade e tem­pera­men­to e, às vezes, alter­ar cer­tos traços típi­cos de CEO”. Par­sons disse à esposa que pode­ria escr­ev­er e lecionar, e ela lhe per­gun­tou: “E o que você fará sem­ana que vem?” Ele demor­ou algum tem­po para desco­brir sua paixão. Per­gun­tou a si mes­mo: o que que­ria faz­er quan­do cri­ança? Sem­pre quis ter um clube de jazz e,então, abriu um. Tam­bém com­prou um vin­he­do, pon­deran­do: “Na pior das hipóte­ses, pos­so beber os resul­ta­dos!” E está ado­ran­do: “Lá, estou jun­to ao solo, é um pro­du­to, há ter­ra sob as min­has unhas, é algo palpáv­el”. Isso é pro­fun­da­mente pes­soal. Per­gunte a si mes­mo: “Quais são as coisas de que você gos­ta?” acon­sel­ha Bill Wel­don, ex-CEO da John­son & John­son.

Associe-se a seu cônjuge.

Se um CEO tiv­er sua cara-metade, é impor­tan­tís­si­mo “alin­har expec­ta­ti­vas” – para aplicar um ter­mo de negó­cios ao ambi­ente famil­iar. Caso seu côn­juge ten­ha esper­a­do pacien­te­mente e ago­ra queira via­jar, e você dese­je voltar a tra­bal­har, esta é a hora de elab­o­rar um plano com­par­til­ha­do aprova­do por sua família ou, ao menos, enten­di­do por ela. Todos os CEOs que entre­vis­ta­mos plane­javam pas­sar mais tem­po com a família, e o fiz­er­am. Ken Chenault e sua esposa plane­jaram o tem­po que gas­tari­am jun­tos em ativi­dades impor­tantes para eles.

Assuma o papel de mentor.

Há um sen­ti­men­to de per­da que os CEOs con­sid­er­am difí­cil super­ar. Não é o plano nem o poder. São as pes­soas. Quan­do lhe per­gun­taram do que sen­tia fal­ta no tra­bal­ho, Scott Davis respon­deu o que muito repe­ti­ram: “Das pes­soas. Fiz muitos ami­gos durante os anos, e hoje em dia não os vejo tan­to assim”. Ex-CEOs que ado­tam opor­tu­nidades de men­to­ria encon­tram um óti­mo modo de preencher o vazio e encon­trar real­iza­ção em trans­mi­tir seu con­hec­i­men­to a um aluno ávi­do por apren­der. Como Bill Wel­don nos disse: “Pas­samos por situ­ações que out­ras pes­soas não viven­cia­ram. Podemos aproveitar essas exper­iên­cias e ajudá-las “. Pat Woertz, ex-CEO da ADM, que per­tence à dire­to­ria da P&G e da 3M, está no con­sel­ho do Hos­pi­tal North­west­ern e acon­sel­ha uma acel­er­ado­ra de start-ups em Chica­go e ain­da é men­to­ra de mul­heres declara: “digo ‘sim’ a mais pes­soas hoje em dia”.

Planeje sua distribuição de tempo.

Anote as horas/dia e dias/ano em que queira tra­bal­har. Como Ron Sug­ar nos lem­bra, reserve tem­po “para capaci­dade de respos­ta”, já que um port­fólio de ativi­dades inter­es­santes pode, às vezes, levar a neces­si­dades de tem­po impre­visíveis. Divi­da seu tem­po entre lucra­ti­vo e não lucra­ti­vo. Deter­mine as ativi­dades em que quer gan­har din­heiro e aque­las em que dese­ja dá-lo. Final­mente, anote quan­to tem­po quer pas­sar com a família ou em pas­satem­pos. Jeff Kindler, ex-CEO da Pfiz­er, obser­va: “A van­tagem está em sua capaci­dade de ten­tar faz­er o que nun­ca havia ten­ta­do antes”, e per­gun­ta: “O que você nun­ca desco­briu na sua vida profis­sion­al?”

Retribua.

Bill Wel­don afir­ma da mel­hor maneira pos­sív­el: “O lado filantrópi­co da aposen­ta­do­ria pro­por­ciona retorno e rec­om­pen­sa psi­cológ­i­ca muito mel­hores do que qual­quer din­heiro rece­bido no tra­bal­ho com fins lucra­tivos”. Essa é a hora de con­stru­ir um alicerce e começar a dis­tribuir sua riqueza. Todos os CEOs entre­vis­ta­dos ret­ribuíram. Por exem­p­lo, Ken Chenault pre­side o con­sel­ho do Museu de História Afro-Amer­i­cana no museu Smith­son­ian e é mem­bro da Har­vard Cor­po­ra­tion; Ron Sug­ar é admin­istrador da Uni­ver­si­ty of South­ern Cal­i­for­nia, dire­tor da Asso­ci­ação Filar­môni­ca de Los Ange­les, mem­bro do con­sel­ho de edu­cação da Ander­son School of Man­age­ment, dire­tor do Con­sel­ho de Assun­tos Mundi­ais de Los Ange­les, e admin­istrador de Boys and Girls Clubs of Amer­i­ca; e Scott Davis é admin­istrador da Fun­dação Annie E. Casey, e mem­bro do Con­sel­ho de The Carter Cen­ter. Os 13 ex-CEOs entre­vis­ta­dos para este arti­go fazem parte de ao menos 25 con­sel­hos filantrópi­cos.

Com essa ori­en­tação, os CEOs podem dar um dos pas­sos mais difí­ceis de sua car­reira: aban­donar o pos­to. Con­sel­hos de dire­tores podem ajudá-los na tran­sição e ofer­e­cer ori­en­tação e apoio práti­co. Os CEOs de alto desem­pen­ho que der­am tudo pelo suces­so da empre­sa dev­e­ri­am rece­ber serviços cru­ci­ais, incluin­do apoio a via­gens, TI e assistên­cia admin­is­tra­ti­va. As empre­sas Aet­na, Ver­i­zon e Northrop Grum­man até fornecem um escritório – e con­sid­er­amos essa a mel­hor práti­ca.

Em tro­ca, fica mais fácil para os CEOs saírem.

Como Jeff Kindler nos disse: “As opor­tu­nidades são imen­sas. Se tivesse a opor­tu­nidade de enten­der como seria o mun­do da aposen­ta­do­ria antes de me aposen­tar, pode­ria ter me plane­ja­do em questão de meses, em vez de anos”.

Marc A. Feigen é CEO da Feigen Advi­sors, uma empre­sa líder de apoio a CEOs e atende mais de uma dezena de CEOs na For­tune 200 e FTSE 10.

Ron Williams é pres­i­dente e CEO da RW2 Enter­pris­es e ex-pres­i­dente e CEO da Aet­na Inc. Atende ao Con­sel­ho de Dire­tores da Amer­i­can Express, Boe­ing Com­pa­ny, John­son & John­son e é con­sul­tor de oper­ações para Clay­ton, Dubili­er and Rice, LLC.

Por MARC A. FEIGEN E RON WILLIAMS