Uma coluna do Wall Street Journal sobre gestão trouxe recentemente a interessante manchete: “Os melhores chefes são humildes”. O artigo afirmava que esses líderes “estimulam o trabalho colaborativo, o aprendizado rápido e o alto desempenho em suas equipes”, além de revelar que uma consultoria de RH planeja adotar uma avaliação destinada a identificar traços de personalidade como “sinceridade, modéstia, senso de justiça, franqueza e despretensão”, influenciada, até certo ponto, pelo que dois professores de psicologia denominam fator H (“uma combinação de honestidade e humildade”).
O apreço por essa última qualidade pode parecer algo muito positivo (e não deixa de ser), no entanto vai de encontro às manchetes que se leem todos os dias no Journal e à realidade concreta das culturas empresarial e política. Por exemplo, absolutamente ninguém descreveria como “humilde” o atual ocupante da Casa Branca. Elon Musk, CEO da Tesla, pode até ser o líder mais conhecido, influente e poderoso do Vale do Silício, mas é difícil imaginar alguém menos “modesto” ou “despretensioso” que ele. No mundo dos esportes, Jerry Jones, impetuoso dono do Dallas Cowboys, franquia esportiva mais valiosa do mundo, nunca perde a chance de vangloriar-se apesar de sua equipe não ter vencido nem uma grande partida sequer há décadas.
Isso tudo enseja uma pergunta óbvia: se a humildade é tão importante, por que tantos líderes atuais, em especial os mais famosos, são tão arrogantes? Ou posto de outra forma: apesar de todas as provas de que os dirigentes humildes apresentam melhor desempenho que os prepotentes, por que os chefes de todos os níveis têm tanta dificuldade de controlar o ego ao entrar no escritório?
Com a devida modéstia, gostaria de propor algumas respostas a essas perguntas incômodas. Em primeiro lugar, muitos líderes não acreditam na possibilidade de conciliar humildade e ambição. Segundo a mentalidade dominante, uma das grandes vantagens de tornar-se CEO de uma empresa, chefe de uma unidade operacional ou dirigente de uma equipe é finalmente poder tomar ações concretas e gerar resultados. Edgar Schein, professor emérito da MIT Sloan School of Management e especialista em liderança e cultura, perguntou a um grupo de alunos o que representava, para eles, a promoção a um cargo executivo. “Disseram, sem hesitar: ‘Significa que agora posso dar ordens aos outros.’”. É daí que vem o estilo de liderança sabe-tudo. “No fundo, muitos de nós pensamos que quem não está ganhando está perdendo”, adverte o professor. Há uma premissa tácita entre os executivos de “que a vida é, em sua essência, uma competição contínua” – não só entre empresas, mas também entre as pessoas que delas fazem parte. Não é bem uma visão de mundo na qual se reconheça o valor da humildade.
Vale ressaltar que essa virtude e a ambição não são necessariamente antagônicas. Na verdade, em um mundo repleto de grandes incógnitas, para líderes que almejem a grandes realizações, a atitude mais eficaz e viável no longo prazo é a colocação da humildade a serviço das grandes aspirações. Há muitos anos, alguns profissionais da área de RH da IBM adotaram um termo que transmitia essa ideia. Diziam que os dirigentes mais eficientes exalavam um senso de “ambildade”, definida por eles como “uma parte de ambição e outra de humildade”. “Percebemos que a maioria das figuras de destaque responsáveis pelas grandes mudanças em nível mundial é modesta”. “Concentram-se no trabalho e não nelas mesmas. Buscam o sucesso – são ambiciosas –, mas reagem a ele com humildade… Sentem-se afortunadas, não onipotentes”.
Há outro grande motivo, relacionado ao primeiro, pelo qual é tão difícil para os líderes adotarem uma postura de humildade: essa virtude pode passar uma impressão de brandura em uma época na qual os problemas são graves de forma que os dirigentes podem parecer vulneráveis enquanto se anseia por respostas e segurança. Sem dúvida, é exatamente essa a qualidade em questão: as lideranças empresariais mais eficazes não fingem ter todas as respostas – o mundo é complicado demais para isso –, mas estão cientes de que seu trabalho consiste em obter as melhores ideias das pessoas certas, não importando quem elas sejam ou onde estejam.
Nesse sentido, Edgar Schein faz revelações de grande utilidade. Em um livro muito interessante intitulado Humble Inquiry, no qual explora “a sutil arte de perguntar em vez de dizer”, identifica três manifestações diferentes da humildade. A primeira, aquela “que sentimos na presença de pessoas mais idosas e grandes autoridades”, é parte importante da vida social. Já a segunda, a “que sentimos diante daqueles que admiramos por suas realizações”, é corriqueira no ambiente profissional. No entanto, a terceira, denominada “humildade aqui e agora”, a mais rara no mundo dos negócios, é a mais relevante para os líderes que realmente almejem ao sucesso.
Do que se trata esse último tipo? Segundo Schein, é “como me sinto quando dependo de você”. “Minha posição é inferior à sua, neste momento, porque você ou sabe, ou pode fazer algo de que preciso para realizar alguma tarefa ou atingir um objetivo… Tenho que ser humilde porque preciso temporariamente de você. [Contudo,] também tenho uma opção. Posso não me comprometer com aquilo que me torna dependente dos outros, bem como negar essa dependência, evitando sentir-me humilde, e, dessa forma, não conseguir aquilo de que preciso e não realizar a tarefa ou até mesmo sabotá-la de maneira inconsciente. Infelizmente, as pessoas muitas vezes preferem fracassar a admitir que dependem de alguém”.
Vivemos em um mundo no qual o ego atrai atenção, mas a modéstia traz resultados; no qual a arrogância gera manchetes, mas a humildade, faz diferença. Isso significa que todos nós, líderes ou aspirantes a essa posição, enfrentamos nossos próprios questionamentos: somos confiantes o suficiente para permanecermos humildes? Somos fortes o bastante para admitir que não temos todas as respostas? Escrevo na esperança de que cheguemos às respostas certas.
Bill Taylor é cofundador da Fast Company e, mais recentemente, autor de Simply Brilliant: How Great Organizations Do Ordinary Things in Extraordinary Ways.
