O feedback nas avaliações 360 graus deveria ser anônimo

Mas era evi­dente quem havia feito os comen­tários neg­a­tivos na avali­ação de um exec­u­ti­vo.

Lance Best, CEO da Bark­er Sport Appar­el, esta­va reunido com Nina Kelk, dire­to­ra jurídi­ca da empre­sa, que tam­bém super­vi­sion­a­va o depar­ta­men­to de recur­sos humanos. Havia sido um lon­go dia na sede da com­pan­hia em  Birm­ing­ham, Inglater­ra, e no iní­cio da noite os dois estavam lendo as avali­ações de cada um dos sub­or­di­na­dos de Lance.

Ele ficou impres­sion­a­do com o que viu na pas­ta de Damon Ewen, CFO da empre­sa. Na maior parte as infor­mações eram neu­tras, algo que era esper­a­do. Emb­o­ra bril­hante e respeita­do, Damon não era dos cole­gas mais cor­diais. Mas uma pes­soa havia lhe dado a menor nota pos­sív­el, e de acor­do com os comen­tários escritos, Lance podia afir­mar que era Ahmed Lund, dire­tor de ven­das da Bark­er. Em um deles lia-se: “Nun­ca tra­bal­hei com alguém tão con­tro­lador em min­ha vida”.

“Estes comen­tários são bas­tante cruéis”, disse Lance.

“Você está sur­pre­so?”, per­gun­tou Nina.

“Acho que não”, admi­tiu Lance.

Seu CFO e seu dire­tor de ven­das vin­ham em con­fli­to havia algum tem­po. A avali­ação 360 graus sobre Ahmed con­tin­ha tam­bém algu­mas recla­mações pon­tu­ais sobre seu esti­lo de tra­bal­ho — escritas sem dúvi­da por Damon.

Lance sus­pirou. Cin­co anos antes, quan­do assum­iu seu car­go, ele se con­cen­trou no cresci­men­to da empre­sa que seu pai, Eric — anti­go CEO — havia fun­da­do. A Bark­er licen­ci­a­va o dire­ito de usar logoti­pos de torneios esportivos nos pro­du­tos depois de fir­mar parce­ria com grandes mar­cas para pro­duzi-los para o mer­ca­do vare­jista. Quan­do Lance
assum­iu a empre­sa, sua recei­ta era de cer­ca de £ 100 mil­hões. Pouco tem­po depois, ele con­seguiu fechar um acor­do com a How­ell, maior par­ceira da empre­sa. Nego­ciar o con­tra­to com essa mar­ca glob­al era um desafio, mas isso aumen­tou tan­to os negó­cios da empre­sa que Lance e seus sub­or­di­na­dos ain­da achavam não ter horas sufi­cientes em seus dias para faz­er tudo o que era pre­ciso. Eles cer­ta­mente não tin­ham tem­po para con­fli­tos inter­nos como aque­le.

“Então, que faze­mos com estas infor­mações?”, per­gun­tou Lance.

Nina deu de ombros. “Esta é a primeira vez que pas­so por proces­so desse tipo.”

“Cer­to. No entan­to, pre­ciso faz­er algu­ma coisa. Sei que Ahmed e Damon não são ami­gos, mas espero que ajam de maneira civ­i­liza­da.

Nina assen­tiu com a cabeça, mas Lance notou que ela esta­va se segu­ran­do para não diz­er algo. “Você pode ser sin­cera comi­go, Nina; pre­ciso de seu con­sel­ho.”

De modo hes­i­tante, ela disse: “Veja, acho que isso é parte do prob­le­ma. Espera-se que sejamos civ­i­liza­dos, mas isso não se traduz em colab­o­ração. Nós todos con­fi­amos em você, mas não existe mui­ta con­fi­ança entre os mem­bros da equipe”.

“Todos acham Damon pés­si­mo, então?”, per­gun­tou ele, apon­tan­do para a avali­ação.

Nina bal­ançou a cabeça. “Não é ape­nas ele. Você pode ver pelos feed­backs que Ahmed tam­bém não é san­to. Ele provo­ca Damon e a ten­são entre eles — e suas equipes — pro­duz uma reação em cadeia em todos. A gente vê as pes­soas acu­san­do umas as out­ras. Parece que é cada um por si.”

Emb­o­ra Lance detes­tasse escu­tar aqui­lo, não era novi­dade. Ele sim­ples­mente havia se con­ven­ci­do de que os prob­le­mas eram tem­porários e seri­am resolvi­dos por si mes­mos; afi­nal de con­tas, o depar­ta­men­to finan­ceiro e o de ven­das fre­quente­mente estavam em rota de col­isão nas empre­sas, e esse con­fli­to não tivera um grande impacto nas receitas da Bark­er — elas havi­am cresci­do 22% no últi­mo ano e 28% no ano ante­ri­or.

Esse cresci­men­to, claro, não fora fácil, e chances cer­ta­mente havi­am sido des­perdiçadas. A Bark­er havia per­di­do opor­tu­nidades com vários vare­jis­tas inter­es­sa­dos em seus pro­du­tos por não con­seguir coor­denar a entra­da deles em seu sis­tema rap­i­da­mente. Ago­ra, Lance perce­bia que podia ser um avi­so de que have­ria mais con­fli­tos. Ele pre­cisa­va resolver isso. “Meu pai sem­pre quis realizar um daque­les retiros de team-build­ing”, disse ele, sor­rindo.
Há anos, essa era uma pia­da recor­rente entre os exec­u­tivos da Bark­er.

Nina deu risa­da. “Infe­liz­mente, acho que esta­mos em um pon­to em que isso não é sufi­ciente.”

A CONFUSÃO

Na man­hã seguinte, Lance esta­va em seu escritório quan­do rece­beu uma men­sagem de tex­to de Jhumpa Bhan­dari,
dire­tor de pro­du­tos: Podemos con­ver­sar?

Saben­do que aqui­lo não podia ser bom, Lance lhe tele­fo­nou ime­di­ata­mente. Deixan­do de lado as for­mal­i­dades, ela foi logo dizen­do: “Você pre­cisa faz­er com que eles este­jam em sin­to­nia”. Lance não pre­cisou per­gun­tar quem eram “eles”. “Ahmed prom­e­teu entre­gar amostras para a nova lin­ha de pro­du­tos da Clark­son, mas seu pedi­do ultra­pas­sou os lim­ites finan­ceiros esta­b­ele­ci­dos, então pre­cisamos da aprovação de Damon, e ele não vai dar.”

Essa era uma briga recor­rente. Ahmed acusa­va Damon de colo­car obstácu­los e usar seu poder para prej­u­dicar o depar­ta­men­to de ven­das. Damon retru­ca­va dizen­do que Ahmed esta­va aca­ban­do com a Bark­er ao entre­gar os pro­du­tos prati­ca­mente de graça. Lance ora toma­va o par­tido de um, ora de out­ro, depen­den­do de quem esta­va apre­sen­tan­do o pior tipo de com­por­ta­men­to. Mas ele não que­ria inter­ferir nova­mente. Por que eles não con­seguiam encon­trar uma maneira de chegar a um acor­do?

Prati­ca­mente lendo sua mente, Jhumpa disse: “Eles vão ficar neste impasse para sem­pre se você per­mi­tir. É como se estivessem em seus próprios feu­dos; eles agem como se nem fizessem parte da mes­ma equipe”.

“Você con­ver­sou com eles sobre isso?”

“Sobre o empecil­ho em relação a Clark­son? Claro que sim. Mas não adi­anta. Esta situ­ação é uma con­fusão.”

O últi­mo comen­tário o feriu. A equipe não era per­fei­ta, mas ain­da esta­va atuan­do em alto nív­el.

“Seria muito bom se você falasse com eles”, supli­cou Jhumpa, gen­til­mente.

Lance refletiu sobre a últi­ma vez que se reuniu com Ahmed e Damon. Cada um trouxe uma pas­ta reple­ta de emails impres­sos tro­ca­dos entre eles a propósi­to de uma ven­da per­di­da. Lance ficara admi­ra­do com o tem­po que eles dedicaram para se preparar daque­la maneira .

“Deem-me algum tem­po para avaliar a situ­ação”, disse Lance. Aque­la se tornara sua respos­ta padrão.

“Pos­so lhe diz­er o que faria se estivesse em sua posição?”, disse Jhumpa. “Demi­tiria os dois.”

Ain­da que Lance sem­pre tivesse admi­ra­do sua fran­queza, ele se sur­preen­deu. “Brin­cadeir­in­ha”, com­ple­men­tou ela rap­i­da­mente. “Que tal faz­er com que eles tra­bal­hem com um coach? Todos nos ben­e­fi­cia­ríamos com a pre­sença de alguém que nos ori­en­tasse a lidar com con­fli­tos e a esta­b­ele­cer algu­mas regras novas.”

Lance per­gun­tou a si mes­mo se o comen­tário sobre a demis­são dos dois havia sido mes­mo brin­cadeira, mas deixou pas­sar. “Eu real­mente con­ver­sei com aque­la empre­sa de desen­volvi­men­to de lid­er­ança no ano pas­sa­do”, ele
respon­deu. “Eles tin­ham alguns pacotes de coach­ing que pare­ci­am atraentes, mas con­cor­damos que está­va­mos muito ocu­pa­dos com os novos con­tratos.”

“Bem, talvez devêsse­mos arru­mar tem­po ago­ra”, disse Jhumpa.

Depois de desli­gar o tele­fone, Lance ain­da pen­sa­va sobre a ideia de dis­pen­sar Ahmed e Damon. Por mais ater­ror­izante que fos­se aque­le pen­sa­men­to, podia tam­bém ser um alívio. Ele ouvi­ra histórias de CEOs que fiz­er­am limpeza na casa sub­sti­tuin­do vários exec­u­tivos de alta posição de uma só vez.

INDO BEM

Naque­la mes­ma tarde, Lance pediu a Damon que ficas­se mais um pouco com ele.

Ouvi que há um empecil­ho com as amostras da Clark­son, disse.

“O de sem­pre. O depar­ta­men­to de ven­das pre­cisa reduzir o pedi­do. Assim que Ahmed fiz­er isso, eu pos­so aprovar”,
comen­tou Damon cal­ma­mente.

“Não parece que Ahmed vá ced­er.”

“Ele vai.”

Lance resolveu inter­vir. “Está tudo bem entre vocês?”

“Do mes­mo jeito de sem­pre. Por quê? Que está acon­te­cen­do? Os números estão óti­mos neste trimestre. Esta­mos
indo bem.”

“Con­cor­do em um pon­to, mas ten­ho algu­mas pre­ocu­pações em out­ro. Leva seis meses para con­seguir inte­grar novos clientes em um momen­to em que todo mun­do está brig­an­do por eles.”

“É por causa daque­las avali­ações 360? Pro­curei ser sin­cero em meu feed­back”, comen­tou Damon, um tan­to
defen­si­va­mente.

“A infor­mação é anôn­i­ma, por isso não sei quem disse o que, mas a ten­são entre você e Ahmed é óbvia.”

“Claro que é. Sou o CFO e ele é o respon­sáv­el pelas ven­das. Se cada um de nós estiv­er fazen­do bem seu tra­bal­ho,
vai haver con­fli­to. E é o que estou fazen­do: meu tra­bal­ho. Sou o respon­sáv­el por man­ter a recei­ta da empre­sa, e isso
sig­nifi­ca que vou dis­cor­dar de algu­mas pes­soas.” Lance já o ouvi­ra diz­er isso ante­ri­or­mente, mas Damon foi um pouco além dessa vez. “O fato de você se sen­tir inco­moda­do com esse con­fli­to não tor­na as coisas nem um pouco mais fáceis.”

Ambos ficaram sen­ta­dos em silên­cio por algum tem­po. Lance sabia que como parte desse proces­so ele pre­cis­aria exam­i­nar seu próprio esti­lo de lid­er­ança. De fato, sua avali­ação 360 havia sido rev­e­lado­ra. Seus fun­cionários descrever­am-no como um empreende­dor apaixon­a­do e um visionário, mas tam­bém comen­taram seu esti­lo de admin­is­tração, mais per­son­al­ista que con­sen­su­al, ou seja, ele não era dado a con­duzir a equipe como um todo, e sua pre­dis­posição em favore­cer ideias abrangentes em vez de se con­cen­trar nos detal­h­es.

“Está cer­to, enten­do o que você está dizen­do. É min­ha respon­s­abil­i­dade; mas você pre­cisa pen­sar sobre o que pode faz­er para mel­ho­rar a situ­ação. Existe uma difer­ença entre con­fli­to pro­du­ti­vo e con­fli­to prej­u­di­cial, e atual­mente parece que esta­mos ten­do o últi­mo exces­si­va­mente.”

NOSSA VISÃO PODE SE ESFACELAR

“Você já pen­sou em realizar um daque­les retiros para team-build­ing?”, per­gun­tou o pai de Lance, quan­do ambos con­ver­saram sobre o assun­to naque­la mes­ma noite. “Sei que vocês nun­ca me levaram a sério…”

Lance deu risa­da. “Porque você nun­ca orga­ni­zou um!”

“… mas ain­da acho uma boa ideia”, prosseguiu Eric. “Ninguém sabe real­mente como ter um con­fli­to pro­du­ti­vo
no tra­bal­ho. Não é uma capaci­dade ina­ta; é pre­ciso aprendê-la.”

“Estou pen­san­do na pos­si­bil­i­dade, pai, mas não ten­ho certeza de que a esta altura será sufi­ciente.”

“E uma com­pen­sação?” Isso era out­ra coisa que Eric trans­for­mara em algo rotineiro. Durante seu man­da­do como
CEO ele perce­beu que a com­pen­sação para exec­u­tivos C‑level não era estru­tu­ra­da para enco­ra­jar colab­o­rações. As
bonifi­cações baseavam-se no indi­ví­duo, na eficá­cia da unidade e no desem­pen­ho da empre­sa, em uma por­cent­agem que era, respec­ti­va­mente, de 25%, 70% e 5%.

“Talvez seja o momen­to de aumen­tar ess­es 5% para pelo menos 10% ou até 20%”, disse Eric.

“Gostaria de realizar essas mudanças mas pre­ciso da aju­da de Damon para isso e ele está sobre­car­rega­do”, comen­tou Lance. “Além dis­so, vários espe­cial­is­tas afir­mam que muitas pes­soas veem as com­pen­sações como um marte­lo e cada prob­le­ma como um prego. Os CEOs esper­am que elas resolvam qual­quer coisa, mas nor­mal­mente out­ras fer­ra­men­tas são necessárias. Talvez eu pre­cise faz­er algo mais drás­ti­co.”

“Você não está pen­san­do em demi­tir ninguém, está?” Eric con­tratara todos os exec­u­tivos seniores que estavam atual­mente na equipe de Lance e era quase tão leal a eles quan­to a sua própria família.

“Para ser sin­cero, ten­ho pen­sa­do nis­so. Não ten­ho certeza do que faria sem Ahmed ou Damon. Eles são uma razão impor­tante dos bons resul­ta­dos que con­seguimos obter todos os anos; porém, olho para trás e me per­gun­to como con­seguimos isso agin­do do modo como esta­mos agin­do. Pre­ciso de uma equipe que tra­bal­he jun­ta para alcançar nos­sos obje­tivos de lon­go pra­zo.” Quan­do Eric se aposen­tou, ele e Lance esta­b­ele­ce­r­am a meta de chegar a £ 500 mil­hões em receitas até 2022. “Esse grupo parece que vai se desin­te­grar a qual­quer momen­to. E nos­sa visão pode se esface­lar jun­to.”

“Sin­to muito”, disse Eric. “Você acha que her­dou de seu pai uma pil­ha de prob­le­mas?”

“Não. Acho que de algu­ma maneira criei este — ou ao menos o deix­ei pior.”

“Bem, uma coisa é cer­ta: você é o CEO ago­ra, então terá de decidir o que faz­er.”

Como Lance deve lidar com o con­fli­to entre Damon e Ahmed? Os espe­cial­is­tas respon­dem

Scott Salmirs, pres­i­dente e CEO da ABM Indus­tries – O prob­le­ma de Lance não são os fun­cionários; é a cul­tura. Ele deve con­cen­trar-se menos no con­fli­to especí­fi­co entre Ahmed e Damon e mais no modo iso­la­do como atu­am seus exec­u­tivos — iso­la­men­to que ele per­mi­tiu e talvez até enco­ra­jou. Incen­tivos alin­hados, coach­ing ofer­ta­do por pes­soas
de fora da empre­sa e exer­cí­cios de team-build­ing são todos úteis, mas não fun­cionaram a não ser que Lance seja claro a respeito do tipo de colab­o­ração que dese­ja.

O ver­dadeiro tra­bal­ho em equipe é aque­le cujos envolvi­dos enten­dem que seus obje­tivos estão intrin­se­ca­mente
lig­a­dos aos de seus cole­gas. O CFO soz­in­ho não pode garan­tir o suces­so de uma orga­ni­za­ção; ele pre­cisa con­cor­dar
com o dire­tor de ven­das a respeito do mel­hor tipo de cresci­men­to, com o dire­tor de RH sobre as neces­si­dades dos
tal­en­tos, e com o dire­tor jurídi­co sobre os ter­mos dos con­tratos. Pode pare­cer um clichê, mas os exec­u­tivos C‑level
são um ecos­sis­tema, não um feu­do.

Qua­tro anos atrás, quan­do assu­mi o car­go de CEO da ABM, uma das maiores fornece­do­ras de serviços gerais dos
Esta­dos Unidos, a empre­sa atu­a­va de modo bas­tante iso­la­do. Assim, criei uma regra de que nen­hu­ma decisão
podia ser toma­da sem que hou­vesse ao menos três pes­soas pre­sentes. Quan­do o CFO vin­ha até mim com uma  sug­estão, eu dizia: “Vamos chamar o dire­tor do RH e ver o que ele acha”. Eu acred­i­ta­va — e ain­da acred­i­to — que mais infor­mações de difer­entes pes­soas pro­duzem decisões mel­hores. Admi­to que, no iní­cio, era descon­fortáv­el; o pes­soal acha­va que eu não con­fi­a­va em sua capaci­dade de realizar o tra­bal­ho. Mas depois de seis meses eles abraçaram a ideia. O CFO apare­cia no meu escritório jun­to com o dire­tor de RH e o dire­tor jurídi­co. Atual­mente,
é muito raro alguém vir até mim sem antes ter dis­cu­ti­do o assun­to com ao menos alguns cole­gas.

A ideia não é cri­ar mais tra­bal­ho. Cer­ta­mente Lance deve tomar cuida­do com o tem­po de sua equipe. Mas não
estou defend­en­do con­sul­tas exten­si­vas ou reuniões lon­gas para que exista con­cordân­cia em todos os detal­h­es.
Estou ape­nas defend­en­do a real­iza­ção de con­ver­sas mais aber­tas — entre Ahmed e Damon e todos os out­ros —
para que o grupo pos­sa evi­tar con­fli­tos e tome decisões de grande qual­i­dade em con­jun­to.

Lance pode começar real­izan­do reuniões com os fun­cionários duas vezes por sem­ana em que os mem­bros do grupo falem hon­es­ta­mente sobre metas orga­ni­za­cionais e for­mas de atin­gi- las de modo cole­ti­vo. Ele pode até pedir a todos que tra­bal­hem em um pro­je­to — talvez remod­e­lando o sis­tema de com­pen­sação — para que ten­ham um moti­vo profis­sion­al con­cre­to para empreen­der uma colab­o­ração. Logo após ter assum­i­do a ABM, reor­ga­ni­zamos os negó­cios des­de lin­has de assistên­cia até clientes ver­ti­cais e ado­ta­mos um mod­e­lo de serviço com­par­til­ha­do volta­do para o cliente. Para nos aux­il­iar nesse proces­so, criei um comitê de direção com os líderes seniores da empre­sa. Disse a eles que esper­a­va que dis­cutis­sem e con­ver­sassem, mas que quan­do tomásse­mos uma decisão não hou­vesse insat­is­fações
ou críti­cas. A maio­r­ia con­seguiu cumprir essas nor­mas. Alguns poucos que con­tin­uaram a inci­tar con­fli­tos e a prej­u­dicar nos­sos esforços foram, even­tual­mente, dis­pen­sa­dos.

Lance talvez pre­cise faz­er o mes­mo como Ahmed e Dami­an caso não con­sigam resolver seus con­fli­tos. Mas primeiro deve incen­ti­var, de maneira clara, a real­iza­ção de mais tra­bal­hos em equipe entre os exec­u­tivos C‑level . “Sangue novo” não vai resolver o prob­le­ma se a cul­tura per­manecer dis­fun­cional.

Dale Win­ston, pres­i­dente e CEO da Bat­talia Win­ston, empre­sa de recru­ta­men­to de exec­u­tivos – Eu con­cor­do com Jhumpa: que con­fusão! Lance real­mente deixou um prob­le­ma como esse pas­sar quan­do assum­iu o car­go de CEO, cin­co anos atrás? Ele tem sorte de a Bark­er ter man­ti­do seu cresci­men­to, pois esse tipo de guer­ra ter­ri­to­r­i­al pode ser
prej­u­di­cial para as orga­ni­za­ções. E descon­fio que se ele não lidar logo com a ten­são entre Ahmed e Damon, sua sorte irá acabar.

A essa altura, aju­da exter­na parece jus­ti­ficáv­el. Lance deve con­tratar um con­sul­tor orga­ni­za­cional e um coach para avaliar obje­ti­va­mente a situ­ação e faz­er um diag­nós­ti­co, ofer­e­cen­do recomen­dações neu­tras para resolvê-la.

Talvez Damon pre­cise de coach­ing volta­do para a maneira como ele se comu­ni­ca, ou que ele e Ahmed pre­cisem dis­cu­tir o modo como lidam com situ­ações con­fli­tu­osas. Nos 27 anos que estou à frente da Bat­talia Win­ston, uma das maiores empre­sas de recru­ta­men­to de exec­u­tivos dos Esta­dos Unidos coman­da­da por uma mul­her, con­tratei muitos coach­es para aux­il­iar exec­u­tivos a enten­der como seu esti­lo de tra­bal­ho afe­ta­va aque­les ao seu redor.

Tam­bém fui bem-suce­di­da ao realizar exer­cí­cios de team-build­ing como os sug­eri­dos por Eric. Retiros são uma óti­ma opor­tu­nidade para se afas­tar dos prob­le­mas e das recla­mações do dia a dia e dis­cu­tir esti­los de tra­bal­ho e mod­os de colab­o­ração para colo­car as pes­soas em sin­to­nia. Com o facil­i­ta­dor cor­re­to, algo sem­pre fun­da­men­tal, Lance pode faz­er com que sua equipe se esforce e cam­in­he na direção cer­ta, e o exer­cí­cio será bené­fi­co para todos, mes­mo que algu­mas pes­soas pre­cisem mais do que out­ras.

Eu cer­ta­mente não recomen­daria a demis­são de Ahmed ou de Damon neste momen­to. Quan­do dois ger­entes exec­u­tivos não se dão bem no tra­bal­ho, os empre­ga­dos inevi­tavel­mente começam a tomar par­tido. Se Lance demi­tir um deles, ou os dois, sim­ples­mente porque dis­cutem um com o out­ro, ele pare­cerá fra­co e inca­paz de admin­is­trar dis­cussões saudáveis em sua equipe.

Em qual­quer orga­ni­za­ção exis­tem con­fli­tos. Damon tem razão ao diz­er que o depar­ta­men­to de ven­das  fre­quente­mente pri­or­iza as receitas em vez de lucra­tivi­dade e que é função do CFO con­tro­lar isso. A maio­r­ia dos con­fli­tos que teste­munhei entre nos­sos exec­u­tivos ao lon­go dos anos ocor­reu por ter­ritório, clientes ou crédi­to con­ce­di­do a out­ras pes­soas por algum tra­bal­ho. Mas sem­pre fomos capazes de resolver essas questões — e asse­gu­rar que elas não se tor­nassem batal­has pes­soais destru­ti­vas — enfa­ti­zan­do o ethos de nos­sa equipe e mostran­do a nos­sos con­sul­tores como o tra­bal­ho de cada um con­tribui para nos­so suces­so cole­ti­vo.

Lance errou ao deixar isso se inten­si­ficar. Sendo alguém novo na função de CEO, ele dev­e­ria ter evi­ta­do esse prob­le­ma de ime­di­a­to, mas ain­da não é tarde demais. Com a ren­o­vação do com­pro­me­ti­men­to de colab­o­ração entre os exec­u­tivos de níveis mais altos e a aju­da de um espe­cial­ista ele pode aliviar a ten­são entre Damon e Ahmed e, como resul­ta­do, eu espero, alcançar a meta de recei­ta da Bark­er.