Como as empresas “matam” a criatividade de seus funcionários

Em 2006, quan­do a Dis­ney adquir­iu a Pixar, eles estavam “per­di­dos”. Após o suces­so de Rei Leão (1994), a com­pan­hia enfren­tou mais de uma déca­da sem lançar uma nova ani­mação que con­quis­tasse um pata­mar semel­hante. A Pixar rece­beu o desafio de mudar esse cenário – e apren­deu ali algu­mas lições para si própria. “Por que eles fal­haram? Porque, com o suces­so rápi­do, eles tiraram as con­clusões erradas sobre a razão de terem sido bem suce­di­dos”, diz Ed Cat­mull, cofun­dador e pres­i­dente da Pixar e pres­i­dente do Walt Dis­ney Ani­ma­tion Stu­dios.

O pro­du­tor foi um dos palestrantes da HSM Expo 2018, que ocorre entre os dias 5 e 7 de novem­bro em São Paulo. Cat­mull tam­bém falou sobre como a cria­tivi­dade pode ser estim­u­la­da no ambi­ente cor­po­ra­ti­vo.

Muitas das práti­cas ado­tadas nas empre­sas, segun­do ele, tor­nam seus espaços menos propí­cios a ideias real­mente novas e ousadas. “É nat­ur­al per­gun­tar como ser mais cria­ti­vo. Mas essa é a per­gun­ta erra­da” diz o exec­u­ti­vo. “A per­gun­ta que real­mente impor­ta é: que tipos de gestão e de forças cul­tur­ais blo­queiam a cria­tivi­dade?”.

A difi­cul­dade em aceitar as fal­has como parte dos proces­sos, segun­do ele, é um dos prin­ci­pais fatores de blo­queio. Insi­s­tir em cri­ar pro­je­tos e ideias per­feitas deman­da mais tem­po e impede que se assuma riscos, algo essen­cial para cri­ar coisas que ninguém fez antes.

“Você pre­cisa ten­tar algu­ma coisa. Se não fun­cionar, você cor­rige”, diz Cat­mull. Ele cita como exem­p­lo os próprios brain­storms real­iza­dos nos estú­dios sobre cada novo pro­je­to de filme. A primeira ver­são, segun­do ele, nun­ca é boa. O que final­mente vai para as telas é resul­ta­do de inúmeras mudanças e revi­ra­voltas. “É mais fácil con­ser­tar uma fal­ha do que evi­tar ela a qual­quer cus­to”, com­ple­ta.

Mudança de estrutura

Para o proces­so fun­cionar, é pre­ciso haver um ambi­ente favoráv­el para essa dinâmi­ca. Isso inclui dar espaço para que todos opinem sem medo de errar. “Seguir a lóg­i­ca de zero erro e zero fal­ha é impor­tante para algu­mas áreas, como nas aeron­aves ou nos hos­pi­tais, por exem­p­lo. Mas na maior parte da vida não é assim”, diz o exec­u­ti­vo.

Na Pixar, ado­tar essa filosofia sig­nifi­cou, por exem­p­lo, mudar a estru­tu­ra das reuniões. Os colab­o­radores são estim­u­la­dos a faz­er (e ouvir) comen­tários real­mente hon­estos, além de terem a chance de con­ver­sar com seus pares – ou seja, pes­soas da mes­ma área de atu­ação. A que­bra da estru­tu­ra de poder tradi­cional tam­bém foi uma medi­da.

“Se as pes­soas com poder começam a dis­cussão, elas definem o tom. Quer­e­mos que elas se calem por 10 ou 15 min­u­tos para que ela comece”, descreve Cat­mull. Por fim, é impor­tante obser­var o ambi­ente para enten­der não ape­nas o que está sendo dito, mas como a dinâmi­ca está acon­te­cen­do. “As pes­soas estão sendo hon­es­tas? Estão ten­tan­do se aju­dar? Alguém está se sentin­do intim­i­da­do?”, exem­pli­fi­ca.

Esse for­ma­to está longe de ser infalív­el. O ego e o dese­jo de impres­sion­ar os out­ros, segun­do Cat­mull, são alguns dos fatores que ten­dem a atra­pal­har a flu­idez desse momen­to. “Por out­ro lado, há reuniões em que acon­tece mág­i­ca”, diz ele. “O ego desa­parece e as ideias vem e vão sem que as pes­soas se apeguem a elas. Quan­do você chega nis­so, as coisas se abrem e fluem, porque esse grupo está real­mente queren­do resolver o prob­le­ma”.

Diferentes ‘backgrounds’

Assumir riscos tam­bém é impor­tante para per­mi­tir o cresci­men­to dos profis­sion­ais – e a própria descober­ta de tal­en­tos. Isso inclui ofer­e­cer chances de par­tic­i­pação para profis­sion­ais com menos exper­iên­cia, além de pro­mover um equi­líbrio entre gêneros e traz­er pes­soas de difer­entes etnias e ori­gens cul­tur­ais para den­tro da empre­sa.

Fal­har ao iden­ti­ficar a for­ma como a cria­tivi­dade surge e fun­ciona, segun­do Cat­mull, foi um dos fatores que levaram a Dis­ney à “lacu­na” de suces­so naque­le ano. Após o suces­so ante­ri­or, a com­pan­hia pas­sou a apos­tar nos mes­mos pro­du­tores que a levaram até ele, além de terem insis­ti­do que a próx­i­ma pro­dução dev­e­ria ser mais “leve”. “A Dis­ney fez a cria­tivi­dade sub­serviente para ter uma pro­dução mais leve”, diz o exec­u­ti­vo.

Uma vez que as empre­sas e pes­soas enten­dem a neces­si­dade de colab­o­rar e se ouvir, há, ain­da, out­ro desafio pela frente. Segun­do ele, há uma vas­ta difer­ença entre pen­sar que se enten­deu algo e real­mente enten­der. “A parte difí­cil é se per­gun­tar: por que não apli­camos ess­es val­ores?”, ques­tiona ele. “Mudar uma cul­tura requer obser­vação e analise pesadas”.